En el món del bàsquet hi ha jugades que et poden canviar la vida. Francesc Julià Ametller ho tenia tot per ser jugador professional fins que es va trencar el turmell durant el seu segon any de juvenil al Girona. Al dique seco, en fase de preseleccions i just abans de jugar contra el Barça. Aquesta lesió li va canviar la vida: va estudiar Economia a la UPF, va treballar a Kantox i va entrar a l’empresa familiar Julià Grup i Kave Home poc abans del Black Friday del 2016. “Aspirem a ser el líder global de la gamma mitjana-alta del món del disseny i del mobiliari, preservant la cultura i la manera de fer de Girona”, assegura en una nova sessió de True Leaders en format afterwork organitzat per The New Barcelona Post i EY per conèixer de primera mà els diferents líders empresarials i els seus casos d’èxit en un entorn exclusiu amb empresaris, alts directius, emprenedors i noves generacions de famílies empresàries.
Diuen que les arrels i els mentors no s’obliden mai. L’empresari Francesc Julià Gelabert era conegut durant els anys 80 com en Julià dels matalassos i el seu magatzem era un antic galliner de Sils que donava servei als hotels de la Costa Brava. Francesc Julià Ametller recorda que el seu pare va heretar el gen constructor de l’àvia i que ha sigut el seu gran mentor i l’alma mater del projecte empresarial. El pare diu que es jubilarà aviat, però de moment sembla que treballa més que mai. “No es pot entendre la família empresària sense l’empresa familiar ni viceversa. Tot parteix d’una vocació sostenible a llarg termini”, apunta.
En aquest sentit, Francesc Julià Ametller es considera un continuador de l’empresa familiar Julià afegint nous ingredients i sobretot molta vocació global amb Kave Home. Sembla que els experts en màrqueting recomanaven tot just el contrari, però a l’envoltori dels paquets d’aquesta empresa catalana que arriba fins a més de 80 països d’arreu del món hi posa un nom que el sap gairebé tothom: Designed in Girona. “Les arrels són les d’una família pencaire, i Girona vol dir una manera de fer i entendre la vida, uns valors, un producte i un servei”, explica. De Sils, al món, i amb orgull gironí.
Ningú va dir que el camí d’un jove empresari nascut a principis dels anys 90 fos fàcil. Francesc Julià diu que ara segurament no estudiaria Economia, sinó Enginyeria combinada amb ADE. En el seu moment el van convèncer un parell de llibres, El joc de viure de Fabià Estapé i Economia liberal per a no economistes i no liberals de Xavier Sala i Martín. Francesc Julià es defineix alt i clar com a liberal.
Va entrar a la UPF, explica, amb “una gran síndrome de l’impostor”, però va descobrir un nou món apropant-se a les startups locals. Va entrar a treballar a Kantox quan la fintech tenia només sis treballadors, i en va sortir quan ja eren més de 150 en plantilla. Tenia una quinzena d’opcions laborals pensades i suposadament millors que entrar a l’empresa familiar. De fet, ja ho tenia gairebé tot lligat amb una multinacional americana de publicitat online, però els camins dels gironins també són inescrutables. Els germans Gasol, els germans Roca o l’empresari Dídac Lee en són un molt bon exemple.
Segons el CEO de Kave Home, “l’empresa familiar és el típic germà que no està, però que s’asseu a taula durant els dinars o sopars familiars. Quan vaig treure l’ego del raonament estructural, vaig veure una empresa industrial que s’expandeix i amb presència global.” Kave era un més de la família Julià, i la primera llavor del B2C ja estava sembrada. L’altre germà Julià també va quedar avisat tot just al passar per la porta d’entrada de l’empresa familiar: “És el primer dia de la resta de la teva vida”.
Amb poc més de 30 anys, Francesc Julià Ametller es troba en “fase de consolidació”, i l’entorn hi juga un paper cabdal. I quan parlem d’entorn, no parlem del famoso entorno que tant s’estila en el món blaugrana, sinó de l’entorn personal, familiar i professional del que va ser guanyador del Premi Jove Empresari d’Aijec el 2023.
El mentor abans que el logo
A l’hora d’aprendre, el CEO de Kave Home aconsella mirar més el mentor que el logo de l’empresa. El seu mentor, bromes a banda, és el Consell d’Administració. I el seu mentor espiritual és l’empresari i consultor Xavier Marcet. Compartim la seva filosofia humanista de l’autenticitat, esquivar la mediocritat, créixer fent créixer o el sentit comú.
Julià aconsella mirar més el mentor que el logo de l’empresa
Kave Home va néixer com una marca de Julià Grup i s’ha convertit pocs anys després en una empresa que factura més de 250 milions d’euros, amb un creixement anual superior al 30% —un creixement orgànic del 85%—, amb presència en més de 80 països, i dona feina a més de 700 persones. Segons Julià, Kave Home va néixer com una prova satèl·lit de venda online a França que tenia una doble finalitat: testejar la venda B2C i crear una marca associada al producte.
Les xifres potser no ho són tot, però ajuden a posar context a les trajectòries empresarials. “Podríem créixer més de pressa, però diem que no a algunes opcions perquè volem un creixement sòlid i sostingut aprofitant el millor de cada món: el B2C i el B2B”, assegura.
Què ha de tenir el creixement perquè sigui bo? El creixement ha de ser sobretot digerible. El CEO de Kave Home detalla que “ha sigut un any dur en cadena d’operacions, i la companyia no permet digerir un creixement superior al 35% o 40% de forma correcta i sense que afecti en excés l’experiència de client”. Alerta, però, que un dels hàndicaps de futur és l’excessiva presència a Europa, i això que Espanya no suposa ara mateix ni el 20% de la seva facturació.
La cultura Kave a gran escala
En matèria d’escalabilitat, Julià insisteix que la diversificació continental és molt important, però alhora també s’ha de mantenir “la cultura Kave a gran escala”. La companyia té fama de ser “l’ONU de Girona” perquè a la seva oficina de Sils hi conviuen 26 nacionals diferents en un poble que té menys de 7.000 habitants. “Mantenir la cultura en els centres de treball de Kave arreu del món és una de les grans complexitats per les quals moltes companyies moren”, assenyala.
“Ja no miro el CV abans de fer una entrevista; m’enlluerna la mirada, el missatge o l’explicació d’una persona. És molt més difícil ensenyar Kave que un rol professional”
El cert, però, és que Francesc Julià treballa pràcticament a diari la cultura d’empresa, i admet haver comès molts errors en gestió i captació de talent. El CEO de Kave aconsella fitxar primer l’equip i després, triar bé el projecte estratègic. La seva millor jugada és “fitxar bona gent i jugadors d’equip que posin el col·lectiu per davant de l’individu, fixar-se en l’energia, l’actitud i les ganes abans que els logos”. “Ja no miro el CV abans de fer una entrevista. M’enlluerna la mirada, el missatge o l’explicació d’una persona. Et pots equivocar molt si fitxes una estrella i no preserves la cultura. És molt més difícil ensenyar Kave que un rol professional”, insisteix.
Aprendre de les dificultats és un art. Cometre errors és fàcil i, segurament, també recomanable. Francesc Julià recorda tots aquells crítics que deien que crear una marca en el món del moble era impossible, o el boicot sectorial que es va generar després que Kave Home es convertís també en venedor.
Així doncs, no és d’estranyar que el CEO de Kave Home reivindiqui la importància de creure en les conviccions i escoltar poc o gens el soroll d’ambient. “Hem de posar en dubte qualsevol cosa que fem, hem d’estar disposats a cometre errors i hem d’abraçar la renovació. Tot això ve del meu pare”, explica.
Julià defensa en clau d’actualitat del Fòrum d’Entitats per la Reforma de l’Administració (FERA) que s’hauria de canviar el sistema partidista i que l’administració pública hauria d’abraçar més el sector privat: “Vam crear i construir Catalunya durant el segle XX amb una col·laboració publico-privada que era referència nacional i europea”. Fira de Barcelona n’és un molt bon exemple.
Arriba el torn de preguntes i com sempre, el nivell està a l’altura del ponent. A continuació, i per tal de no allargar-me massa més, un resum dels grans hits:
- Canvi de xip: “Estem disposats a canviar-nos l’abric cada temporada o el mòbil cada dos anys, però ens sembla car el matalàs o el sofà que canviem cada quinze anys”.
- El preu: “Treballem les millors qualitats, però no hi ha hagut un augment de marge”.
- El diagnòstic: “El sector del mobiliari és arcaic, té poca visió d’integració vertical i un reconeixement baix de marca. Apliquem la lògica en la comunicació”.
- El model: “La marca de B2C va transformar el grup i va reorganitzar la distribució cap a la multicanalitat. El B2C supera al B2B en facturació”.
- El protocol: “La família té la potestat de preservar el llegat, però no té la potestat de portar la gestió executiva de la companyia. La família política no pot entrar a l’empresa per protocol”.
- El repte: “Tot passa per la nau logística de Tordera. Estem definint el nou model comercial i de distribució que sigui més capil·lar i de proximitat. Tenim un producte que viatja molt malament. El següent magatzem serà al nord d’Europa”.
- La recepta financera: “Fent vendes que són positives en generació de caixa i ebitda. El B2C és una bèstia de generació de caixa i hem de buscar la venda que ens deixi un marge positiu. El límit rendible de creixement és d’un 30% o un 35%”.
- La visió: “Com aconseguir crear un líder global amb la cultura i els valors d’una província de Catalunya? Facturar no ens engreixa l’ego. Volem tenir impacte global, mantenint la nostra forma de fer les coses”.
