Xavier Marcet és sobretot un humanista i un gran defensor del Renaixement. Consultor en estratègia i innovació, president de Lead to Change i de la Barcelona Drucker Society o professor de la Barcelona School of Management (BSM-UPF). Nascut a Terrassa, treballa entre Barcelona i Boston. Va començar com a professor d’història de la UAB i després es va dedicar a la gestió a la UPC i Esade.
Dels 18 als 28 anys va viatjar sovint a Itàlia per estudiar el Renaixement. El seu credo és “créixer fent créixer” i el seu propòsit és desplegar el management humanista. “Liderar és posar-hi swing i construir llegat”, assegura. El seu llegat el decidiran els altres, però mentrestant espera seguir cuinant arrossos a foc lent, caminant per les muntanyes de Sant Llorenç del Munt i veure créixer la gent que estima.
— Va decidir dedicar-se a la consultoria.
— Vaig descobrir que gaudia tenint diversos projectes alhora. Era director general de Localret i hi havia molts projectes que m’atreien. Tenia ganes d’aprendre de diferents organitzacions i la forma era la consultoria. Tenia experiència professional, certa maduresa i més de 40 anys.
— Ja han passat 20 anys d’aquella decisió. Com és avui, el seu dia a dia?
— Molt intens. La meva forma de gestió és l’agenda oberta i col·lectivitzada i estic al servei de la gent de Lead to Change. Tots disposen del meu temps. Aquest últim any m’han demanat fer 150 conferències i això suposa una gran oportunitat. Abans de fer una conferència necessites entendre l’organització i conèixer a gent molt interessant. Estic la meitat del meu temps viatjant, sobretot a Boston.
— Què podem aprendre de Boston i què poden aprendre de Barcelona?
— Barcelona pot aprendre molt, si no copia res. El Cortar y pegar no funciona. Són dos ecosistemes molt inspiradors amb una densitat d’oportunitats molt alta per metre quadrat. Tenen perfils amb molt talent i diners disposats al risc. Quan vaig a Boston, faig negocis allà i al viatge de tornada on penso en el que he vist i em plantejo com ho faríem aquí. Sempre he intentat inspirar-me molt i no copiar res. Boston podia aprendre del nostre model europeu que és més equilibrat i té un component social i ambiental més important. Tot i que Boston és la ciutat més europea dels Estats Units, fins i tot morfològicament, perquè és una ciutat i no un espai on viu gent entre molts centres comercials.
Barcelona pot aprendre molt, si no copia res. El Cortar y pegar no funciona. Barcelona pot ser una de les capitals de la biosalut a Europa
— Quines oportunitats i amenaces té la capital catalana?
— Barcelona és una ciutat amb un gran atractiu internacional i encara manté alguna cosa del que havia sigut la capital industrial d’Espanya. Té un gran potencial si fa les coses bé. Crec que Barcelona pot ser una de les capitals de la biosalut a Europa. És referent en emprenedoria i el nostre repte no ha de ser només captar startups, sinó fer-les créixer. Hem d’ajudar a tenir corporacions que aportin molt valor afegit i que també siguin més grans. Un dels problemes d’Europa, Catalunya o Barcelona és la mida. Small is beautiful pot ser bo per a altres coses, però nosaltres necessitem empreses amb una mida important.
— És el moment del management humanista.
— El management humanista és la pretensió d’assolir els resultats d’una organització d’acord amb un propòsit i tenint les persones en compte. És a dir, no donar resultats a qualsevol preu. Vivim un moment que requerirà un gran equilibri entre persones i tecnologia.
— És “el Renaixement” de les persones.
— Reivindiquem la lògica humanista recordant el Renaixement que va posar les persones al centre. Necessitem un nou Renaixement en un moment de sobredosis de tecnologia on hem d’emfatitzar el paper de les persones a les organitzacions.
— Hem d’humanitzar més les empreses?
— Humanitzar més vol dir entendre la creació de valor amb les persones. Això de vegades ens confon perquè la tecnologia té un gran potencial disruptiu i planteja factors d’innovació que tendeixen a democratitzar-se. Abans sembla que si tenies Internet tenies un gran avantatge competitiu, però després tothom va tenir Internet. Per tant, les persones fan la diferència i amb les noves tecnologies de dades, IOT, Big Data o IA passarà el mateix. Les empreses són comunitats de persones.
Reivindiquem la lògica humanista recordant el Renaixement que va posar les persones al centre. Necessitem un nou Renaixement en un moment de sobredosis de tecnologia
— Necessitem nous lideratges.
— Liderar vol dir avançar cap a una visió i gestionar la complexitat. Es lidera amb l’exemple i no amb la paraula. S’ha d’intentar que tothom tregui la seva millor versió i combini responsabilitat i inspiració. Això és liderar: una influència positiva orientada al futur. El lideratge és molt important si fa referència a un propòsit noble. Hi poden haver lideratges nocius, si el propòsit és nociu. És molt important vincular lideratge amb propòsit.
— Què ha de tenir un bon líder en ple segle XXI?
— No estar molt enganxat amb un mateix, posar-hi ambició i mantenir la humilitat que és la capacitat de continuar aprenent sempre dels altres. Un bon líder ha de ser sobretot algú que tingui clar que liderar és servir i no servir-se i que quan estàs molt a dalt d’una organització, la gent no treballa per tu sinó que tu treballes per a ells.
Liderar és avançar cap a una visió, tenir una influència positiva orientada al futur i fer referència a un propòsit noble. A les empreses hi ha d’haver cadenes d’inspiració i aprenentatge
— Què és un Chief Learning Officer (CLO)?
— El Chief Learning Officer és un programa inspirat en les memòries d’un antic CEO de General Electric. Intentem que cada líder se senti responsable de l’aprenentatge de la seva gent i això vol dir que ell també ha d’aprendre. A les empreses no hi ha d’haver només cadenes de comandament, sinó cadenes d’inspiració i aprenentatge.
— L’editor Jordi Nadal assegura que “tens la dosi perfecta d’un Dry Martini amb la sòlida contundència de Peter Drucker i el perfum meravellós de Josep Pla”. Parafrasejant els títols dels seus últims llibres: Com esquivem la mediocritat? I com militem en l’autenticitat?
— Esquivar la mediocritat és una reivindicació de l’autenticitat com a vertebrador de la vida. És l’intent de salvar aquella gent memorable que t’has trobat a les empreses i de la qual no et pots oblidar. És l’intent de reivindicar l’empresa com un espai d’humanitat.
— Quina és la clau per créixer fent créixer?
— Créixer fent créixer és un pas més: definir la manera de fer i liderar d’una forma inclusiva amb els clients, la comunitat, els accionistes i la societat. És el contrapunt al management que és molt arrogant i només pensa en els resultats. Les empreses del segle XXI han de créixer fent créixer els altres.
Esquivar la mediocritat és una reivindicació de l’autenticitat com a vertebrador de la vida. Créixer fent créixer és un pas més: definir la manera de fer i liderar d’una forma inclusiva
— Deia Peter Drucker que “la cultura es menja l’estratègia per esmorzar”.
— Peter Drucker era un gran observador de les persones. Deia que ja pots anar fent plans i powerpoints, però si no canvies les inèrcies profundes… La cultura s’acabarà menjant l’estratègia per esmorzar.
— Un bon despertar!
— El management és adaptació i crear valor en un món que es mou i on els canvis de veritat són aquells que tenen a veure amb la gent.
— Què o quin és el canvi?
— El canvi són les persones en transició que inclou elements de cultura. La cultura és allò que fas quan la gent i sobretot els caps no et veuen.
— Això és extrapolable de les empreses a les ciutats?
— A nivell de ciutat és més difícil, tot i que a vegades podem parlar de la cultura de Barcelona o Silicon Valley. La cultura de Barcelona té elements de la Mediterrània com, per exemple, fer les coses amb un equilibri més gran. Això és molt europeu. Hem de reivindicar societats que no estiguin esquinçades.
Necessitem societats que tinguin molta més ambició corporativa i tecnològica, però que no perdin el model d’equilibri social. Si alguna cosa pot aportar Barcelona al món és això…
— Com de greu és l’esquinç?
— Pots crear una universitat amb una gran aristocràcia tecnològica però després pot estar socialment cada cop més esquinçada com el que està passant a Califòrnia. Necessitem societats que tinguin molta més ambició corporativa i tecnològica, però que no perdin el model d’equilibri social. Si alguna cosa pot aportar Barcelona al món és això… Crear riquesa i mantenir el model social. Ara bé, si només vols mantenir el model social sense crear riquesa ni ajudar als que creen riquesa llavors això no s’aguanta.
— Parla sovint de propòsit i llegat… Quin és el seu propòsit i quin li agradaria que fos el seu llegat?
— El meu llegat el decidiran els altres. El meu propòsit és ajudar a desplegar el management humanista en un moment on haurem d’afrontar la construcció d’un nou equilibri social entre persones i tecnologia. Jo vull treballar per a empreses que siguin capaces de donar resultats sense treure les persones del centre. També és una síntesi personal de la meva fascinació per Itàlia que i és així com puc tornar el management humanista i la filosofia que vaig viure molt intensament de jove. Això va molt més enllà d’una onada meravellosa d’art a Europa i té molt a veure amb la necessitat de reivindicar la centralitat de les persones. Donar resultats i cuidar de les persones és una síntesi i no hauria de ser un trade-off. També m’agradaria continuar fent arrossos i caminant per les muntanyes de Sant Llorenç del Munt. Així seria molt feliç. Aprendre a preguntar és la feina de tota una vida i hi ha una cosa molt important que és dominar les pretensions.
SET DE VIDA
- Referent: Paco Solé-Parellada
- Llibre: Qualsevol llibre de Josep Pla
- Pel·lícula: Qualsevol pel·lícula de John Ford.
- Cançó: I left my heart in San Francisco de Tony Benett
- Racó preferit: El bar del Mercat de la Independència de Terrassa
- Lema de vida: Créixer fent créixer
- Somni: Veure créixer els que estimo
