El cas Mat Holding: de la necessitat a ser globals “fent que les coses passin amb passió i discreció”

Mat Holding s’explica per una inquietud permanent de visualitzar els grans canvis i per l’ambició de liderar-los. “Fer que les coses passin, amb passió i discreció” es podria dir que és la marca de la casa, i sobretot ho és de Pau Relat, que fa trenta anys que lidera el creixement del grup, primer des de IQV, després com a conseller delegat, i des d’aquest 2024, com a president.

Relat, que també és president de Fira de Barcelona, ha estat el protagonista del darrer True Leaders d’aquesta temporada, el cicle organitzat pel The New Barcelona Post i EY per conèixer de primera mà les experiències i aprenentatges dels líders empresarials que han construït grans casos d’èxit del nostre país. Aquest és el Cas Mat Holding explicat per Pau Relat.

Mat Holding és avui un grup que desenvolupa solucions i tecnologies per a la gestió eficient i sostenible de l’agricultura i l’aigua. És líder global en fabricació i comercialització de sals de coure per a l’agricultura, en sistemes de conducció i control d’aigua per als sectors agrícola i industrial i en distribució de productes per a reg a Espanya i Portugal. Amb més de 1.100 empleats, 17 filials i presència comercial a més de 140 països, el grup ha anunciat aquest any que accelera el seu pla de creixement amb una inversió rècord de 60 milions per adquirir actius productius estratègics durant el 2024. L’objectiu és superar els 500 milions de facturació en un termini de cinc anys.

El grup va néixer, com tantes altres empreses familiars, per resoldre una necessitat: la familia Matosas tenia plantades vinyes a Mollet, necessitaven unes sals de coure per tractar-les i, al no trobar-ne, van decidir fabricar-les. Així va començar el 1935 Industrias Químicas del Vallés. La mateixa inquietud va portar els accionistas a Israel els anys 70, per conèixer els novedosos sistemes d’aprofitament d’aigua per agricultura, i el 1980 van crear Regaber, empresa especialitzada en solucions de reg per goteig, i que és un altre dels pilars del grup.

Relat s’hi va incorporar el novembre de 1994, aviat farà 30 anys. De formació farmacèutic per tradició i per vocació, va voler dedicar-se a la organització industrial, i després del MBA a l’IESE i d’un breu pas per una multinacional alemanya, va entrar a IQV. Aleshores la indústria era un sector molt poc cool, recorda: els seus companys de màster preferien dedicar-se a les finances i a les operacions d’M&A. “IQV era la típica empresa catalana de vocació de producció, però no de comercialització. L’empresa va patir una crisi, estava propera a la suspensió de pagaments, i vam iniciar un procés de transformació important”, explica: “Ser industrial és molt potent, però has d’estar molt proper al mercat finalista. Si no, deixes de ser amo del teu destí”. Aquest va ser un canvi que ha marcat la visió estratègica del grup i que es manté fins avui.

El 2004 es va crear l’estructura Mat Holding i Pau Relat passa a ser-ne el conseller delegat, coincidint amb la incorporació de la tercera generació de la família propietària al consell. Pau Relat assenyala com d’important és el moment en què es passa d’una empresa familiar (que busca l’empleabilitat de la família) a una empresa d’ accionista familiar, “que busca el llegat a mig i llarg termini, i això vol dir buscar el millor professional, sigui o no de la família, per fer-ho”. Fàcil de dir, més difícil d’aconseguir.

“No hi ha dues empreses familiars iguals, no valen les receptes. L’empresa familiar té unes característiques úniques: té els mateixos problemes i els mateixos avantatges que una empresa i que una família. Només l’empresa que pot treure el millor dels dos móns pot sobreviure”. I això, com s’aconsegueix? La governança és la clau, diu Relat. “Incorporar consellers independents que ajudin a objectivar temes que en l’empresa familiar estan en el terreny de les emocions”. A Mat Holding ja van professionalitzar el consell incorporant independents a finals dels anys noranta. “Independents vol dir que no depenguin econòmicament d’aquest càrrec i que tinguin criteri propi. Precisament per això poden dir certes coses, aconseguint que la família propietària sigui més receptiva, i també ajudar al primer executiu en el procés de professionalització”. “Hi ha decisions que són transformacionals pel futur d’una empresa. I en el nostre cas, la família ha pres les decisions encertades”.

Parlar d’èxits no vol dir ignorar els fracassos. “A Mat hem comès molts errors, perquè fem moltes coses”, diu Relat per explicar un dels trets de la cultura corporativa del grup: “Més aviat es penalitza no prendre riscos, no pensar en gran. I això sí; aprenem de pressa, per no repetir el mateix error dues vegades”. Es considera un “obsés del balanç: la majoria de gestors tenen massa el focus en el compte de resultats”, i en aquesta mirada llarga no hi veu obstacles, com a mínim, financers: “A l’hora d’analitzar les operacions, el primer de tot és el projecte. Si el projecte té sentit, ja trobem la manera d’arribar-hi. Una tasca de l’executiu és entendre i modular la velocitat de creixement a l’aversió al risc de l’accionista”.

Es considera un “obsés del balanç: la majoria de gestors tenen massa el focus en el compte de resultats”, i en aquesta mirada llarga no hi veu obstacles, com a mínim, financers

La clau de l’èxit del negoci de Mat, insisteix Relat, ha estat i és ser amos del propi destí: “Quan vam patir la crisi de la química ens en vam adonar que portàvem anys d’esquena al mercat i no vam veure venir els canvis. Va ser aleshores que vam entendre que havíem de ser globals”. Això vol dir vendre i produir allà on sigui, i patrimonialitzar tot el que es pugui el coneixement de la cadena de valor. Aquest camí va dirigit a ser líders mundials en els sectors on opera. En els darrers deu anys, Mat Holding ha fet una desena d’adquisicions, tant en el sector agrícola com en el de l’aigua. La facturació del grup en una dècada s’ha més que triplicat. El terreny de joc és el món i guanya qui té i juga millor la pilota, tot i que la geopolítica mundial no ho posa fàcil: “Si no tens equips alineats en valors, resilients i preparats per gestionar la incertesa, no te’n surts”.

“Per això estem permanentment visualitzant: ens anticipem i invertim per ser capaços de liderar les noves tendències”. Una estratègia de creixement com aquesta només es pot fer amb ferma visió a llarg termini. “A Mat vam fer un pla estratègic el 2007 i des d’aleshores l’actualitzem, però no el refem. La gestió del risc és intrínseca al negoci. Les empreses que han de canviar els seus plans estratègics sovint potser és que no saben on van”, diu (i més d’un entre el públic, aixeca les celles i es posa a pensar).

“Mat Holding opera en sectors que són claus en els reptes del món en els propers trenta anys. Fem protecció de cultius i gestió eficient de l’aigua, i això té impacte en com garantim l’alimentació de la humanitat, com produïm més amb menys, com fem un ús més eficient d’un recurs escàs com és l’aigua”. Un dels reptes actuals del grup és ser un referent mundial en el digital farming, incorporant les últimes tecnologies al servei de l’agricultura.

La sostenibilitat, de la que tant se’n fa ús i abús, és un concepte implícit en el propòsit de la companyia, però Pau Relat insisteix en que “l’empresa familiar catalana sempre ha estat responsable amb el medi ambient, amb el territori i amb les persones: ho porta en el seu ADN: compromesa, però sense fer soroll”.

Una altra vida a Fira de Barcelona

Malgrat aquesta trajectòria empresarial, Relat és molt més conegut pel seu càrrec de president de la Fira de Barcelona, que va assumir el desembre de 2018. “El món canvia de pressa i necessitem pensar a mig i llarg termini. Però en l’àmbit públic no hi ha capacitat de mirada llarga, i falta coratge i lideratge”. Per això defensa la feina que fa la Fira de Barcelona. “És un bon exemple de col·laboració publicoprivada, amb un model de governança que dona pes en la definició estratègica al món privat —així es poden fer plans a mig i llarg termini— i deixa que sigui l’equip executiu qui executa. Això permet fer que els salons que s’organitzin siguin no un fi en sí mateix, sinó el mitjà per crear llegat, que és atreure talent, seus empresarials i, en definitiva, transformar el model econòmic de país en els propers deu o quinze anys”.

Relat és un gran defensor de Barcelona: “La ciutat pateix històricament d’una baixa autoestima. Però quan vas pel món te n’adones que ser de Barcelona és un actiu incommensurable: hem de construir sobre això”. Molt crític quan toca, té arrelada la vocació de servei públic quan reivindica que “cal un gran pla estratègic de país per fer front a la sequera. És igual que caiguin cinc gotes o vinc-i-cinc si al cap de quatre dies ens n’oblidem. Ja sabem que tornarà a venir una sequera i hem de posar les infraestructures necessàries per no tornar a patir-ne les conseqüències”. La visió estratègica de Relat, ja sigui aplicada a l’empresa, la ciutat o el país, comparteix una recepta clara: visió a llarg termini i ambició, compromís i coherència, gestió del risc i coratge.