Eloi Planes és president de Fluidra i de la Fundació Catalunya Cultura i vicepresident de la Cambra de Comerç de Barcelona. De jove hauria posat la mà al foc que no treballaria mai a l’empresa familiar, però es volia comprar un cotxe. El popular Renault 4, també conegut com a Quatre llaunes. El seu pare li va proposar treballar per hores al departament d’R+D de Fluidra i, anys després, s’ha convertit en el president de la multinacional líder de les piscines.
El seu secret més ben guardat és el diàleg i la gimnàstica pròpia d’una empresa fundada per quatre famílies que només tenien un límit: el món. “Fracassar és una gran oportunitat per créixer”, assegura. És el noble art d’aprendre dels errors. Té el somni de travessar l’Atlàntic amb un veler i comparteix un tatuatge amb el seu fill: Cycles. Com la cançó de Frank Sinatra en la qual la vida és com les estacions i córrer en cicles.
— Ve d’una família d’empresaris. Records d’infància?
— Els viatges familiars a l’estiu que sempre eren en algun país on hi hagués un soci del meu pare. Anàvem tots de vacances, però ell aprofitava per fer feina. Jo treballava, de jove, movent caixes.
— Aprendre l’ofici des de petit.
— El meu pare també ens feia anar a les juntes de la patrimonial quan érem adolescents, encara que llavors no entenguéssim res. Era part de la nostra formació. Hem viscut molt l’empresa a casa.
— Vostè va néixer el mateix any que es va fundar Fluidra.
— El 1969. Fluidra va néixer de la mà de quatre socis i el meu pare s’hi va involucrar de ple. El veia poc perquè treballava molt, però també volia gaudir de nosaltres. Era la dualitat entre l’empresa i la família.
— Va estudiar Enginyeria Industrial.
— No tenia clar què volia estudiar. L’Antonio que era la mà dreta del meu pare i el mentor de la segona generació em va recomanar fer Enginyeria Industrial per tal de guanyar temps i pensar què volia fer. Vaig acabar Enginyeria i vaig estudiar Informàtica que m’apassionava.
— Es va formar en direcció d’empreses.
— Em costava força decidir perquè tenia molta curiositat per aprendre moltes coses. També tenia clar que no treballaria a l’empresa familiar.
— I aquí estem.
— Si de jove m’haguessin preguntat on estaria avui, hauria posat la mà al foc que no seria president de Fluidra.
— S’hauria cremat…
— [Riu]. Fèiem programació per a empreses amb un company de carrera, però no guanyàvem gaires diners. Jo volia comprar un Renault 4 i el meu pare em va proposar que treballés com a enginyer per hores al departament d’R+D.
— Va entrar a l’empresa familiar per comprar-se un R4 Quatre llaunes.
— L’Antonio em va anar engrescant perquè l’empresa m’entrés a la sang. Vaig passar per R+D, màrqueting de producte, estratègia de país o fusions al mercat espanyol i Europa, entre d’altres. Vaig entrar a la roda i encara hi soc.
— Com definiria Fluidra: família empresària o empresa familiar?
— És una empresa que té el millor de l’empresa familiar i el millor de les multinacionals. Vam néixer fa 55 anys amb un nucli de referència de quatre famílies. Tothom em diu que si ja és difícil amb una família, imagina’t amb quatre!
“Fluidra té el millor de l’empresa familiar i de les multinacionals. Som on som gràcies a la gimnàstica de ser quatre famílies que t’obliga a tenir una visió comuna i uns òrgans de govern molt ben estructurats”
— Quin és el secret de la bona convivència entre quatre famílies?
— Deu ser un miracle! [Riu]. De fet, que hi hagi quatre famílies diferents, sense cap mena de vincle, ha sigut un gran avantatge. Som on som gràcies a la gimnàstica pròpia de ser quatre famílies i això t’obliga a tenir una visió comuna i uns òrgans de govern molt ben estructurats.
— Com és la gimnàstica familiar?
— Tenir relació directa, dialogar molt i posar-nos d’acord. No m’agrada parlar de professionalització perquè pot suposar un engany ja que les empreses familiars són molt professionals. Junts hem hagut de prendre moltes decisions, hi ha haguts moments molt bons i d’altres més dolents.
— Han pensat mai a vendre?
— Ho hem arribat a discutir. També vam fer una gran operació com la fusió amb Zodiac on les famílies ens havíem de diluir per sota de la majoria, tot i que ja cotitzàvem a borsa i érem referents. Insisteixo que la capacitat d’entesa i diàleg ha sigut molt important.
— Diàleg, talante i més diàleg.
—El nostre sector és molt interessant i la companyia ha tingut bons marges, molta generació de caixa i resiliència. El nostre mercat és prou gran per créixer i l’hem acabat liderant. Aquest és un bon caldo per mantenir-se tots junts, pagar dividends i tenir la visió de creixement, lideratge i internacionalització.
— Tornem als viatges familiars de la infància.
— Exacte! De ben petits ja vam entendre que el límit és el món.
— Com es va cuinar la fusió amb Zodiac?
— Des del 2003 ja creixíem de forma orgànica i inorgànica. El nostre és un sector molt fragmentat on hi ha moltes possibilitats per fer operacions de M&A (fusions i adquisicions) que t’ajuden a accelerar l’estratègia de producte o mercat, reduir el time-to-market i generar més valor afegit.
— Créixer sí, però no a qualsevol preu.
— Amb l’entrada del Banc Sabadell l’any 2003, vam fer moltes operacions relativament petites comprant empreses que facturaven entre 5 i 30 milions d’euros. Vam sortir a borsa el 2007 quan el mercat americà representava el 50% del mundial. Nosaltres érem un dels quatre grans jugadors industrials i els altres tres feien sobretot negoci als Estats Units.
“La cocció de la fusió amb Zodiac va ser a foc lent durant una dècada i això ens va donar molta perspectiva del perquè de l’operació, com l’havíem de fer i quin valor podíem generar”
— El somni nord-americà cotitzava a l’alça.
— Vam fer-nos forts als mercats internacionals i vam passar de tenir presència amb empresa pròpia a 20 països fins als 45 països en un període aproximat de 6 anys. Vam començar a parlar amb els tres actors nord-americans a partir del 2009. Així doncs, la cocció de la fusió amb Zodiac va ser a foc lent.
— Una cocció de gairebé 10 anys.
— No es va produir abans per diferents motius com, per exemple, la crisi del 2009. Va haver-hi un moment on nosaltres encara no estàvem preparats, i ells després tampoc. Vam començar a fer l’operació quan tots els astres es van alinear.
— La importància de saber trobar el moment just, entre aviat i tard.
— El foc lent ens va donar molta perspectiva del perquè de l’operació, com l’havíem de fer i quin valor podíem generar. L’encaix estratègic és molt important, el paper ho aguanta tot fins al moment de l’execució.
— L’hora de la veritat.
— Un 80% de les fusions no acaben complint amb els objectius i els targets que s’havien fixat. Fluidra i Zodiac es troben en el 20% restant. Vam assumir tots els reptes que ens havíem marcat i els vam superar. Faig una valoració molt positiva de la fusió des que tots els astres es van alinear el 2017.
— El 2017 va ser l’any del referèndum, el trasllat de seus socials…
— Vam tenir converses tant en el nostre consell com amb el fons. Vam tancar els últims detalls de l’operació abans d’entrar en el discurs total a finals d’octubre. Jo volava a Londres i Carles Puigdemont acabava de convocar eleccions.
— Què li van dir a Londres?
— M’esperava tota mena de preguntes i reaccions, però vam quedar per tornar-nos a reunir a Barcelona al cap d’uns dies amb els advocats. Recordo estar un divendres dinant amb la meva dona, em van trucar i vaig pensar que posposarien l’operació. Només em van dir de reunir-nos a Madrid. La política estava en l’ambient i se’n parlava, però no va ser un condicionant per a la fusió perquè l’operació generava molt valor i tenia un gran sentit estratègic. Van ser dies llargs…
— Quins errors li han permès avançar?
— Alguns han sigut moments sobrevinguts i d’altres, per equivocació. No vam tenir res a veure amb la crisi econòmica, però ens va tocar de ple quan veníem d’uns creixements anuals acumulats d’un 25%.
— Tocats, però no enfonsats.
— Pensàvem que érem el Barça de Messi i que la pilota sempre entraria per l’esquadra i ens vam adonar que havíem de fer una gestió diferent. Ens vam fer molt més forts com a companyia i equip perquè vam aprendre a gestionar la complexitat.
“El gran creixement sempre porta a una política de terra cremada. Això té molt a veure amb el Yin i el Yang o l’expansió, la inspiració i l’aspiració per agafar força”
— Quina mena de complexitat?
— El gran creixement sempre porta a una política de terra cremada. Això té molt a veure amb el Yin i el Yang o l’expansió, la inspiració i l’aspiració per agafar força.
— El noble art d’aprendre de les dificultats.
— També vam entrar en una petita companyia de Santander de projectes clau en mà, però els processos i els sistemes de control no van funcionar. Va ser un embolic important que va suposar un aprenentatge a l’hora de reforçar el nostre sistema de control i créixer.
— Digerir el creixement no és fàcil.
— Un dels problemes del creixement és la seva sostenibilitat. Els processos i el control són una part important. Vam apostar per la diversificació i vam haver de corregir per centrar-nos en allò que sabíem fer. Els grans riscos que podem tenir també són grans oportunitats i els punts forts es poden convertir en punts febles. Quan tot va molt bé pots perdre perspectiva.
— El fracàs i l’èxit en una mateixa moneda.
— Hem viscut el patiment i també l’esforç. Els fracassos i els èxits ens han enfortit com a companyia. Recordo un dia que em va trucar un banc anglosaxó perquè volia organitzar una trobada empresarial a Espanya on es parlés del fracàs.
— I va fracassar…
— Li vaig dir que sí, però al cap d’unes setmanes em van trucar per dir-me que quedava anul·lat perquè no hi havia gent que volgués parlar dels seus fracassos. La mentalitat anglosaxona creu que un no pot dir que ha triomfat a la vida si no ha fracassat abans i en canvi, aquí és millor no dir que has fracassat. Fracassar és una gran oportunitat per créixer.
— Vostè ha apostat pel capital de risc.
— És la mentalitat d’innovació oberta, sabent que per afrontar els nous reptes no podem innovar amb la fórmula dels anys 80 o 90. Quan vaig entrar al departament d’R+D no es compartia res, però la innovació ara és col·laborativa i es fa amb aliances.
“Cada any vivim sequeres en algun lloc del món. La gran pregunta és com s’afronta a escala internacional i global?”
— Quines aliances?
— Tot va tan de pressa que has d’intentar entendre cap a on van les noves tecnologies i els nous models de negoci. I no ho pots fer sol. Partint d’aquesta mentalitat, tenim una estructura que ens funciona molt bé que és el Fluidra Lab i que busca solucions als reptes que plantegem. No comprem negocis amb un risc molt elevat, però potser hi posem un peu.
— Parlem de la sequera, encara que ja no estigui de moda.
— Cada any vivim sequeres en algun lloc del món com, per exemple, a Austràlia o Califòrnia. La gran pregunta és com s’afronta a escala internacional i global? A la Cambra de Barcelona hem constituït l’Observatori de la Transició Hídrica perquè és un tema cabdal que s’ha d’atacar amb responsabilitat i visió transversal. Com afecta el canvi climàtic i la sequera al sector de les piscines?
— Vostè dirà.
— És positiu perquè fa que el sector sigui més gran. Tot i que es tracti d’un recipient ple d’aigua, la piscina té un consum relatiu baix perquè és un circuit tancat on la pèrdua d’aigua és bàsicament en un 80% per evaporació. Et dono un parell de dades més: les piscines suposen el 0,15% del consum total d’aigua a Catalunya i un hotel amb piscina consumeix entre un 1% i un 2% més d’aigua que un hotel sense piscina.
“Les piscines suposen el 0,15% del consum total d’aigua a Catalunya. Les normatives s’han de pensar bé i no fer-les de cara a la galeria. La piscina és el millor refugi climàtic que tenim i no és veritat que sigui de rics o de classes altes”
— Per piscines no serà…
— Les normatives s’han de pensar bé i no fer-les de cara a la galeria. És evident que el sector consumeix aigua, però molt menys del que es diu. La tecnologia podria reduir aquest consum d’aigua i fer que només suposés el 0,05% en comptes del 0,15%. S’ha de regular en positiu.
— Com es regula en positiu?
— No prohibeixen anar en cotxe, però recomanen agafar un cotxe elèctric o híbrid perquè té un impacte ambiental diferent. En un món normal, fora de l’estrès puntual d’una sequera extrema, has de regular en positiu. El sector ha de guanyar el relat i la sequera és una oportunitat per fer-ho. La piscina és el millor refugi climàtic que tenim i també el més eficient per utilització de l’aigua. No és veritat que la piscina sigui cosa de rics o de classes altes.
— Com desmenteix aquest relat?
— La piscina té un impacte en la salut mental, física i social de les persones, alhora que la tecnologia pot reduir el seu consum d’aigua a gairebé zero. Només s’ha de regular i veure com es gestiona una sequera a escala global. Per exemple, a Austràlia s’ha fet una normativa en positiu i una casa amb piscina és ara més eficient que una que no en té perquè els han instat a optimitzar l’eficiència de la seva unitat familiar.
— Dit així…
— El punt negre de la sequera és una altra cosa. Hi ha indrets com Singapur, Israel o Califòrnia que fa anys que treballen en infraestructures hídriques o dessaladores. No pot ser que un país com el nostre estigui més d’una dècada sense invertir en infraestructures. Si haguéssim fet la feina, ara no estaríem parlant de la sequera.
— Quina feina més queda per fer?
— Hi ha d’haver plans sectorials per reduir el consum, que l’Administració posi facilitats i que el sector es comprometi a executar-ho. Has d’actuar sobre l’oferta i sobre la demanda perquè sigui el més eficient possible. La normativa en positiu ha d’aconseguir que el consum final de l’aigua sigui eficient.
— Una normativa que acompanya abans de penalitzar?
— Per què pago una dessaladora si no la mantinc en actiu? Assegurem el pla dels aqüífers. Què em preocupa? Que l’ésser humà és un animal una mica estrany i que tothom es relaxa quan torna a ploure. Tenim un problema estructural que es repetirà si no hi fem res. L’any 2009 va haver-hi una sequera i es va sobreactuar, però no s’ha fet res més des de llavors en infraestructures. S’ha avançat molt poc en els plans sectorials i en normativa.
— També és president de la Fundació Catalunya Cultura.
— L’Andreu Mas-Colell ens va dir l’any 2014 coincidint amb el segon looping de la crisi que l’Administració no tenia més diners per invertir en el sector de la cultura, alhora que la cultura no tenia la inversió recurrent necessària per desenvolupar-se amb tota la força possible.
“Com podíem ajudar al sector cultural més enllà del mecenatge directe? Vam decidir acompanyar els projectes culturals en la seva vessant més emprenedora i empresarial per tal que fossin més sòlids i sostenibles”
— Amb el mecenatge no n’hi havia prou.
— Totes les empreses presents teníem un cert impacte en el món cultural perquè formava part de la nostra responsabilitat social corporativa, però havíem de fer alguna cosa més. Així va néixer la Fundació Catalunya Cultura.
— I tal dia farà 10 anys.
— Era complex i vaig pensar que era impossible que sortís bé. Com podíem ajudar la cultura més enllà del mecenatge directe? Vam decidir acompanyar els projectes culturals en la seva vessant més emprenedora i empresarial per tal que fossin més sòlids. Han passat més de 200 projectes per Impulsa i la nostra voluntat és donar-los visibilitat, ajudar-los a trobar els recursos que necessiten i fer-los més sostenibles econòmicament.
— Com fer pedagogia empresarial de la mirada cultural?
— La cultura té una gran importància en el territori i en el país perquè fa que estigui més cohesionat, sigui més culte i la gent vulgui avançar. Ho hem explicat i ho continuem explicant, desenvolupant una Llei de Mecenatge o l’Estatut de l’Artista i aconseguint que la inversió pública en cultura per habitant estigui al nivell de l’entorn europeu.
“La cultura té una gran importància en el territori i en el país perquè fa que estigui més cohesionat, sigui més culte i la gent vulgui avançar”
— El balanç és positiu?
— És important ajudar a l’empresari o l’emprenedor cultural a fer que el seu projecte sigui el més sòlid possible, tingui recorregut, talent i un entorn competitiu. Catalunya és una gran creadora de talent, fem que no marxi.
— Com ho fem?
— Sí, tot això és molt bonic… Però, com ho fem? I ja han passat 10 anys. Cada vegada tenim més gent associada a la Fundació Catalunya Cultura, hem tret el segell d’empresa compromesa amb la cultura, donem el Premi Impulsa Cultura, celebrem la Nit d’Empresa i Cultura… Hem aconseguit ampliar la sensibilitat empresarial cap a la mirada cultural.
— La Llei de Mecenatge és una bona solució?
— Estem molt orgullosos que la fundació hagi tingut un paper tan important en la Llei de Mecenatge. No és exactament com voldríem, però almenys s’ha tirat endavant i s’ha aprovat a escala estatal. És el colofó als 10 anys. Sempre dèiem que no passaria mai…
— I ha passat.
— Necessitàvem una Llei de Mecenatge perquè l’anterior llei no contemplava, per exemple, el crowdfunding o els trams que s’han ampliat. Aquesta llei és més que un maquillatge perquè suposa un avanç important per a la cultura. Tot i això, encara té recorregut.
— Com és aquest recorregut?
— És tan important una Llei de Mecenatge com dedicar recursos a fer pedagogia del mecenatge. Els francesos van crear la casa del mecenatge on explicaven, poble a poble, les bondats del mecenatge i el seu retorn. França té moltes més fundacions en cultura, societat i investigació que Espanya, alhora que té molta més gent fent mecenatge.
— Salvar la cultura i no només per amor a l’art.
— Fer que els projectes siguin sostenibles i tinguin menys dependència de l’Administració o del mecenatge. Donar suport a projectes culturals del territori té un retorn directe en l’empresa. No parlem de mecenatge romàntic, sinó real.
“La Llei de Mecenatge és més que un maquillatge perquè suposa un avanç important per a la cultura”
— A França ho tenen molt clar.
— El seu orgull per la cultura és bestial perquè tenen molt clar què els hi aporta com a societat. El mecenatge és fer que la societat sigui més forta a través d’un petit teatre, un antic molí o un acte cultural. Recordo una empresa que va regalar classes de música als seus treballadors i després van crear una banda.
— No tots els impactes es mesuren en un Excel.
— Hi ha tangibles i intangibles. Si l’empresari hi creu, llavors empeny. Tot a la vida es va balancejant. Tornem al Yin i el Yang. Jo soc segona generació, vaig agafar una empresa que facturava 300 milions d’euros i avui ja en factura 2.000.
— Què és més difícil: començar o escalar?
— Fer una empresa de 300 milions d’euros des de zero es molt difícil pels riscos que comporta, així com la manera de construir i consolidar. Escalar tampoc és fàcil, però només ho pots fer si ja s’ha construït una bona base al voltant de l’ADN emprenedor, la internacionalització o els valors de les persones.
“Barcelona és una ciutat extraordinària i ajuda molt a atraure talent. El llegat cultural del món empresarial és espectacular! També som una societat associativa. Hem de fer un pas endavant com a societat en casos com l’habitatge o l’aigua”
— Com veu Barcelona?
— Barcelona és una ciutat extraordinària. Per millorar s’ha de ser crític, però Barcelona és una ciutat molt estimada si viatges arreu del món. Ho tenim pràcticament tot: cultura, clima, posició geoestratègica…
— Els vents són favorables?
— Sense ser la capital del país, Barcelona és una ciutat global amb una mida prou gran i prou petita per tenir caliu i una manera propera de fer. Barcelona ajuda molt a atraure talent.
— Quin paper hi juga la societat civil?
— Barcelona té una societat civil que, en general, està bastant implicada i que marca la diferència. El llegat cultural del món empresarial és espectacular! També som una societat associativa. A vegades pequem de muntar molts xiringuitos i ens costa una mica ajuntar-nos, però hem sigut exemple de moltíssimes coses.
— Ens falta més i millor col·laboració publicoprivada?
— És una solució boníssima, que ja es fa i hem d’aspirar a fer-ho encara més. En alguns moments hi ha hagut recel i en d’altres, ha faltat focus. Hem de fer un pas endavant com a societat en casos com l’habitatge o l’aigua. Tenim un bon caldo, hem de ser crítics en moltes coses però també hem de ser positius amb els ingredients que tenim.
— Què hauria de passar després de la crítica?
— Hem d’empènyer. S’ha d’aprofitar aquells moments amb les administracions on les coses flueixen de pressa. És una feina que suposa temps, gota a gota i constància. Jo hi crec i crec fermament que tenim les bases per empènyer. Podem ser crítics, però per construir i no per destruir.
— L’anterior entrevistada de Persona a Persona, Helena Guardans, li fa les següents preguntes:
— Li sembla que és important per a l’empresa contribuir en el mecenatge de la cultura allà on desenvolupi el seu negoci?
— Les companyies generem impacte allà on tenim activitat, tant sigui l’activitat d’ordre productiu com comercial. Les persones que hi treballen, els proveïdors, els clients formen part de la nostra gent. Si l’empresa pensa a estar a prop no només generant impacte sinó també arrelant-se, creant orgull de pertànyer i ajudant a la societat on desenvolupar l’activitat a créixer llavors una de les millors inversions és ajudar i donar suport al món cultural del seu entorn. Crec fermament en què una empresa que dona suport a la cultura rep un retorn enorme en forma de gent més cohesionada, més fidel i més feliç.
— Quin és el principal factor que explicaria l’èxit i el creixement de Fluidra arreu del món?
— Fluidra sempre ha pensat que el límit era el món. Quan hem sortit a vendre a l’exterior ho hem fet sempre amb una idea clara, com i quan podríem obrir una filial en el país. No hem buscat la venda oportunista sinó que sempre hem pensat en el següent pas. Ho hem fet de forma sistemàtica, buscant socis locals que ens acompanyessin. A vegades hem arribat tard, perquè el mercat ja estava molt estructurat, en aquests casos hem fet adquisicions o aliances amb empreses i hem incorporat el talent de les companyies adquirides. A Fluidra estem convençuts de la necessitat d’adaptar-nos al mercat, som americans a Amèrica, australians a Austràlia, francesos a França o sud-àfricans a Sud-àfrica.
— Algun consell sobre el seu model de lideratge?
— Crec en la força dels equips, si vols arribar llunys has d’anar molt ben acompanyat. La diversitat en la forma de pensar, el compromís amb el projecte, l’esforç, la resiliència, la passió pel que un fa són valors imprescindibles en l’equip que t’acompanya. Assegurar-se que la gent lluita cada dia per un objectiu comú, escoltant i reflexionant crec que forma part del nostre ADN.
SET DE VIDA
- Referent: Joan Planes, la meva mare i l’Antonio Estarri
- Llibre: L’Alquimista de Pablo Coelho
- Pel·lícula: La vida és bella i Anatomia d’una caiguda
- Cançó: Cycles, de Frank Sinatra (la tinc tatuada amb el meu fill)
- Racó preferit: Es Tamariu (Seu d’Urgell)
- Lema de vida: Estem en el món per estimar, aprendre i gaudir
- Somni: Travessar l’Atlàntic amb un veler
