Joan Font: “Ser empresari és fer i prendre decisions incòmodes”

Joan Font és fundador, director general i president del Grup Bon Preu. Fill d’un bacallaner i d’una botiguera. De Torelló (Osona) i de la família dels escoltes amb qui va viatjar amb un Citröen 2CV per l’Europa dels anys 70. Treballava de dia i estudiava peritatge i professorat mercantil de nit. Un empresari català de pedra picada. Les claus? Sentit comú, instint, confiança i tarannà emocional. No l’obsessiona créixer, però vol créixer tant com pugui.

Parlem amb Joan Font de la infància, la família, l’ofici, el mercat, l’empresa, l’èxit, l’administració, el territori, la societat i el país. De gairebé tot, o res, deixant-nos el millor pel final. Com es protegeix Joan Font d’ell mateix? Com “mataria” la seva empresa? Què no tornaria a fer? Aquestes tres preguntes no són meves, sinó de l’anterior entrevistat que és el físic Alfons Cornella. Tres voltes rebel.

L’art de fer preguntes i escoltar respostes. Aquest és el resultat final de gairebé set hores de dinar amb Joan Font a la Torre Simón de Tona després d’una visita per l’Esclat de Malla i la ciutat logística de Balenyà. Espero que gaudiu d’aquest viatge únic amb el líder de Bon Preu.

— És fill d’un bacallaner i d’una botiguera.

— Tinc grans records d’infància. M’aixecava a les cinc del matí quan encara era una criatura de nou anys. Era un temps molt exigent de treball i dedicació, però ho recordo molt positivament per l’aprenentatge de viure la realitat econòmica, social i política de les famílies i del país.

— Com era la realitat del país?

— Soc del 1951 i vaig viure la infància en ple franquisme de misèria intel·lectual, política, moral i religiosa. Era un autèntic desastre. Com pot ser i fins quan?, em preguntava. També hi havia gent que era font d’esperança en temps grisos.

“Vaig viure la infància en ple franquisme de misèria intel·lectual, política, moral i religiosa. Recordo alguns empresaris que eren font d’esperança en temps grisos”

— Llum davant la foscor.

— Soc de Torelló i recordo alguns empresaris que t’explicaven la història i la literatura de Catalunya. El moviment escolta va ser molt important per a la nostra generació i ens va ajudar a descobrir la societat i el territori.

— Treballava de dia, estudiava de nit.

— No podia fer cap altra cosa. Li vaig dir al meu pare que volia estudiar i em va dir que l’havia d’ajudar cada dia a les cinc del matí. Vaig estudiar peritatge mercantil de nit que era l’única via per arribar als estudis superiors.

— I ho va aconseguir.

— Peritatge mercantil seria com ADE, auditoria i assegurances. Hi havia també molta misèria en l’economia dins el món universitari dels anys 60 i 70. S’ensenyaven coses que no tenien cap mena d’utilitat ni d’interès. De nou, però, vaig trobar gent de valor.

— Gent de valor.

— Recordo un professor a qui li agradava molt ensenyar i que nosaltres aprenguéssim. Hi ha gent que fa les coses amb ganes i desperta il·lusió. Si no t’agraden les matemàtiques és perquè no has tingut un mestre que t’ha ensenyat a estimar-les i aprendre-les.

“No es tracta només de saber-ne molt, s’ha de tenir empatia i engrescar els alumnes”

— Estimar i aprendre. 

— No es tracta només de saber-ne molt, s’ha de tenir empatia i engrescar els alumnes.

— Com va ser viatjar per l’Europa dels anys 70?

— El meu pare em va dir que havia d’aprendre a conduir el camió i anar als mercats a primera hora. Vam decidir fer un viatge per Europa amb la colla dels escoltes i vam llogar un parell de Citröens 2CV per anar a Roma.

— A Roma amb el Citröen.

— Vam parlar de política i de religió amb total llibertat. Vam descobrir també França i vam veure els primers autoserveis on la gent agafava el que volia i passava per caixa. Aquí, però, encara es feia tot des d’un taulell on el client demanava un producte i dependent li portava.

— La revolució del passi per caixa. 

— Li vaig comentar al meu pare i no vaig triomfar d’immediat. L’any 1974 vam obrir el primer autoservei de Bon Preu a Manlleu en una botiga de 200 metres quadrats darrere l’església. Teníem ja una mica de clientela feta i l’autoservei ens va funcionar molt bé. S’acaba de jubilar una noia que feia gairebé 50 anys que treballava a la botiga de Manlleu. Imagina’t!

“Les empreses familiars tenen criteris diferents de les que no ho són, per exemple, amb el rendiment d’una inversió o la consistència dels valors en el temps”

— Bon Preu és família empresària o empresa familiar?

— Les empreses familiars tenen criteris diferents de les que no ho són i es veu molt a llarg termini. Per exemple, una empresa familiar no espera que una inversió comenci a rendir des del començament. Pot trigar i no passa res. També és molt més fàcil que els valors tinguin consistència en el temps.

— Quins valors?

— L’honestedat, el treball en equip, l’actitud positiva… És més fàcil mantenir aquests valors si no hi ha canvis en l’accionariat, com és el cas de Bon Preu. I si l’accionariat canvia, els valors segurament també com passa sovint a les grans multinacionals competidores que fan neteja de l’equip directiu cada tres o quatre anys esperant així que passin coses noves.

— Coses noves?

— Diferents de les anteriors, encara que les anteriors potser no estaven malament. Falta consistència. L’estratègia implica llarg termini com, per exemple, en el model comercial. Una empresa que té molta pressa i ha de donar resultats immediats perquè cotitza a borsa no pot esperar quatre o cinc anys a veure els fruits de les seves decisions estratègiques.

“A la família hi ha uns valors d’estimació, però l’estimació no és una prioritat en el món empresarial. Separar bé la família de l’empresa és una obligació”

— L’estratègia, a llarg termini.

— Això ens dona força perquè sabem identificar les nostres fortaleses respecte a les multinacionals, de la mateixa manera que vigilem que no ataquin les nostres debilitats. La capacitat financera i els recursos d’una família són limitats, ja que només disposa d’allò que guanya o reinverteix, mentre que una multinacional disposa a borsa de milers de milions d’euros.

— David vs. Goliat.

— Hem de ser molt intel·ligents a l’hora de gestionar aquesta debilitat davant d’un competidor que és molt més fort que nosaltres. Una multinacional pot fitxar talent d’on sigui al preu que sigui, però nosaltres no ho podem fer.

— Captar i retenir talent?

— Hem de buscar aquell talent que puguem pagar, acceptar-lo i projectar-lo en un horitzó temporal llarg. És molt més fàcil mantenir el pensament, el propòsit i els valors a llarg que no pas en un horitzó de tres o quatre anys. Com els polítics.

— Falta també llarg termini en política.

— Els polítics fan el que poden en tres anys. A Bon Preu sabem que el nostre pla d’expansió amb el centre logístic de Montblanc trigarà un temps a convertir-se en una plataforma logística en condicions. Si volem créixer, ens hem d’anticipar.

“No tothom pel fet de ser membre de la família ha de ser un bon directiu d’empresa, de la mateixa manera que un membre de la família no té perquè ser un mal directiu d’empresa”

— La visió és clau.

— Clar, la família i l’empresa s’han de separar bé. A la família hi ha uns valors d’estimació, però l’estimació no és una prioritat —pot ser important— en el món empresarial. Hi ha membres de la família que poden ser molt vàlids com a directius, de la mateixa manera que hi ha familiars —te’ls pots estimar molt— que no ho són. I alerta que això pot suposar un gran desastre per a l’empresa i la família.

— Com anticipar-se al desastre?

— Separar-ho bé és una obligació. L’empresa pot ser administrada amb uns criteris molt interioritzats per la família com, per exemple, no malgastar, mirar a llarg termini o prioritzar determinades inversions. No tothom pel fet de ser membre de la família ha de ser un bon directiu d’empresa, de la mateixa manera que un membre de la família no té per què ser un mal directiu d’empresa.

— Bon Preu s’ha plantejat mai una sortida a Borsa?

— Sí, ens ho hem plantejat, però no ho farem perquè no ho necessitem. Hem facturat 2.200 milions d’euros i podem arribar a facturar-ne 3.000. No tenim cap necessitat de finançar-nos a Borsa perquè hi ha altres canals iguals o més eficients per créixer. S’ha de fer bé.

“Ens hem plantejat sortir a Borsa, però no ho farem perquè no ho necessitem. En el món empresarial no es poden fer massa ximpleries”

— Què vol dir fer-ho bé?

— L’empresa ha de ser competitiva i generar Ebitda suficient per repagar el seu deute. En el món empresarial no es poden fer massa ximpleries. Si assumeixes un deute has d’estar convençut que el pots tornar a temps i amb interessos. Res fa pensar que la Borsa ens pugui solucionar part del problema.

— Quin problema?

— La majoria d’empreses surten a Borsa per tenir un millor finançament. No és el nostre cas perquè no ens hem acabat mai el finançament de la banca a un preu competitiu. Bon Preu no pensa en l’escenari de la Borsa.

— Bon Preu és un projecte de vida. Com era abans i com és ara?

— Sí, un projecte de vida que ha evolucionat molt. És molt diferent de com el vam muntar. Ens vam plantejar tenir un cap de recursos humans durant els anys 70 i ens preguntàvem llavors d’on el podíem treure o quina formació havia de tenir. Ara hi ha gent molt especialitzada.

“Hem perdut l’esperit de treball, l’exigència personal o el sacrifici a llarg termini que tant va enfortir aquest país. Als anys 70 o 80 hi havia més col·lectius amb capacitat de lideratge”

— La formació també ha canviat molt.

— Aquest país ha canviat molt des dels anys 70 o 80 en nivell d’idiomes, viatges i connexió amb el món. És un canvi radical cap a millor. Ara bé, també hem perdut l’esperit de treball, l’exigència personal o el sacrifici a llarg termini que tant va enfortir aquest país.

— Per què?

— Als anys 70 o 80 hi havia més col·lectius amb capacitat de lideratge i motor perquè hi havia gent que tenia molt clar la seva manera de veure la vida. Era una qüestió d’exigència personal. Donaves un 10 si podies donar-lo, ara potser dones un 8 i tots contents.

— Exigència personal i col·lectiva.

— El sentiment de pertinença i solidaritat entre generacions ha afluixat i això afecta l’empresa. Ara necessitem bons especialistes en tot, per exemple, en gestió de la informació. Tenim eines, màquines i persones amb talent, expertesa i capacitat d’aconseguir coses que abans eren impensables.

— Deia Jorge Wagensberg que “canviar de resposta és evolució, canviar de pregunta és revolució.”

— Hem de ser capaços de fer les preguntes oportunes a l’empresa. Què volem saber dels milions de dades que tenim cada dia? Què ens interessa? I per què? Quines decisions prendrem amb tota aquesta informació?

“No es tracta de ser el més gran, sinó de ser el millor. Hem de saber a què juguem i on val la pena barallar-se per guanyar”

— Preguntes que obren nous horitzons.

— Exacte, la pregunta és molt important, com també saber si té resposta. No es tracta de ser el més gran, sinó de ser el millor. Insisteixo que nosaltres facturem 2.000 milions d’euros, però competim amb grups que tenen una facturació de 7.000 milions. El volum no decideix res per si sol i nosaltres podem guanyar per golejada si som l’opció preferida dels ciutadans i els més rendibles.

— Com més es guanya per golejada?

— Per talent, per intel·ligència, per encert o per capacitat de treure el millor de cada equip. Això potser una cotitzada que factura milers de milions no s’ho pot permetre perquè ha de donar com més dividends, millor. Hem de saber a què juguem, en què podem ser guanyadors i on val la pena barallar-se.

— (Des)triar les batalles.

— Tenim grans empreses en aquest país que són desconegudes.

— Les multinacionals de butxaca, que diu el directiu Xavier Cambra.

— A Osona, n’hi ha moltes i de molt bones! Potser no facturen mil milions, però tenen fàbriques a molts països del món. Tenen talent, ofici i capacitat de treball gràcies en part a les anteriors generacions. Encerten les decisions estratègiques i fan una gran empresa. Tenim molts exemples com Tarradellas, La Farga, Grífols o Ferrer, entre d’altres.

“Tenim grans empreses en aquest país que són desconegudes. Catalunya no té milers de milions, però té gent d’ofici”

— Els diners no compren l’ofici.

— Catalunya no té milers de milions, però té gent d’ofici. Gent de pagès, d’un celler o d’una farmàcia han extret un model competitiu en ple segle XXI gràcies a l’ofici dels pares i avis. S’ha d’entendre el talent, la intel·ligència i la realitat del món.

— Què recomana a les noves generacions?

— Sempre dic a la meva filla Anna i als altres directius de Bon Preu que hem de viure el món a l’època que toca. Hem d’entendre bé què volen, què pateixen i què agrada als ciutadans del nostre temps.

— Viure el món a l’època que toca.

— No farem mai una empresa bona i competitiva si això no ho entenem bé. Convé que la generació dels nostres fills visqui allò que viuen els seus companys i entenguin què valoren, què els mou i què no suporten. Cal fer-ho per atreure nous ciutadans al model comercial.

“Sempre dic a la meva filla Anna i als altres directius de Bon Preu que hem de viure el món a l’època que toca. Hem d’entendre bé què volen, què pateixen i què agrada als ciutadans del nostre temps. La proximitat emocional és molt important dins el model comercial”

— Posi’m un exemple.

— L’Anna em va dir un dia que havíem de deixar de vendre pernils en pota perquè els joves compraven sobres de pernil. Hem de posar més focus a captar la generació jove. La proximitat emocional és molt important dins el model comercial.

— Proximitat emocional.

— Has de saber què interessa al client per tal que se senti proper, si no l’espifiaràs. No hem de jutjar la generació actual, sinó aplicar allò que la mou. Estem per servir i no hem d’imposar res. Alguns competidors diuen que prescriuen, nosaltres no hem de prescriure allò que els ciutadans volen comprar.

“Estem per servir i no hem d’imposar res. No hem de prescriure allò que els ciutadans volen comprar”

— El publicista Toni Segarra diu que “anar al supermercat és votar”.

— Els ciutadans han de comprar aquelles marques que considerin per qualitat i preu i nosaltres hem de posar a la prestatgeria tot allò que hi vulguin trobar.

— Quina és la fórmula d’èxit de Bon Preu?

— De secret de l’èxit no n’hi ha només un. S’ha de tenir molt clar què és fer empresa i quina és la seva transcendència. Què fem i com ho fem és important. Juguem net o tot s’hi val per uns objectius?

— El fi justifica els mitjans?

— Cadascú ha de decidir què hi vol a l’empresa. Un pot dir que no jugar net és pecat mortal i l’altre que és només una qüestió de diners. S’ha de tenir molt clar que fer empresa en un país és bo. Ser consistent en el temps és bo. Tenir clar com s’han de fer les coses també és bo.

— I com s’han de fer les coses?

— Primer, creure-s’ho i després, executar-ho. Les persones i el talent són el més important que tenim, fins i tot més que els diners. I què fem per tal que això sigui veritat? En el cas de Bon Preu també és important preguntar-se: què em dedico a fer?

— I què es dedica a fer?

— S’ha de saber quin és el teu negoci i buscar l’excel·lència. L’austeritat és una virtut que ajuda molt. No per guanyar diners se n’han de malbaratar. Això sí que seria un pecat. El sentit comú és molt important per a l’empresa.

“Fer empresa en un país és bo. L’austeritat és una virtut que ajuda molt. No per guanyar diners se n’han de malbaratar, això seria un pecat. El sentit comú és molt important”

— El menys comú dels sentits.

— El sentit comú és el llarg termini o la generositat. No penjar-se sempre les medalles, sinó repartir-les. Hi ha molta gent que aporta valor. Allò que legitima una cosa que no surt bé és el reconeixement d’una cosa que es fa bé. I a la propera ho hem de fer encara millor.

— Dir-ho tot: bo i dolent.

— Si no diem quan fem les coses bé, tampoc podem dir-les quan ho fem malament. Ser empresari és fer, no parlar-ne. Ser empresari no és discutir o tenir la raó. Ser empresari és fer i mesurar allò que es fa. Fer i encertar-la.

“Ser empresari és fer, no parlar-ne. Ser empresari no és discutir o tenir la raó. Ser empresari és fer i mesurar allò que es fa. Fer i encertar-la. Ser valent i prendre decisions incòmodes. Qui té la màxima responsabilitat és qui té l’obligació de decidir”

— Quins errors li han permès avançar?

— Hi ha decisions a l’empresa que s’han de prendre com més aviat millor, encara que no agradin a tothom o que et facin passar una mala estona. Ser empresari és ser valent i prendre decisions incòmodes. Qui té la màxima responsabilitat és qui té l’obligació de decidir.

— Una mala estona?

— A Bon Preu no hem decidit a vegades amb la rapidesa que tocava perquè potser ens semblava que ja arribaria el moment. Els empresaris ens equivoquem sovint en dues coses: la gestió del tempos —no prendre les decisions quan toquen— i explicar-nos massa poc tant a escala interna com externa.

— Si els empresaris no us expliqueu, us expliquen.

— Exacte, exacte… Tenim el deure social d’explicar-nos, amb més o menys compromís. Si volem un país de qualitat, hem de tenir una Administració eficient i ràpida. No hem de tenir remordiments a l’hora de dir que allò que és generador de riquesa d’un país és l’empresari.

“Els empresaris ens equivoquem sovint en la gestió dels tempos i en explicar-nos massa poc. Si volem un país de qualitat, hem de tenir una Administració eficient i ràpida. Volem que els ciutadans entenguin que es necessiten bones empreses que inverteixen, generen llocs de feina i paguen impostos”

— Generació de riquesa i treball.

— No cal que se’ns faci un tracte especial, però la idea ha de quallar. Volem que els ciutadans entenguin que per tenir un país de qualitat amb recursos per als que més pateixen es necessiten bones empreses que inverteixen, generen llocs de feina i paguen impostos.

— Els grans ambaixadors d’una empresa són els seus treballadors.

— No ens expliquem prou tampoc a nivell intern. Pensem que no cal repetir allò que ja vam explicar fa uns anys, però ens equivoquem. Hi ha coses que s’han d’anar dient perquè sinó la gent potser ja no ho recorda. Ens expliquem poc socialment i ho repeteixo sovint.

— Diuen que per crear una bona empresa s’ha de tenir molta proximitat amb els ciutadans i connectar amb les seves necessitats.

— Els ciutadans són gent madura i espavilada i detecten fàcilment quan els hi vols vendre la moto o quan et creus de veritat allò que dius. L’honestedat o la realitat d’un discurs de quilòmetre zero es noten a distància.

— Com és el seu tarannà emocional i territorial?

— Es veu fàcilment si la proximitat emocional és un farol o una realitat i això comporta sacrificis. Quan parlem de quilòmetre zero vol dir que facilitar l’entrada a la producció de la persona que fa mandarines a les terres de l’Ebre, complint uns estàndards de qualitat i seguretat alimentària.

— “L’autenticitat és una condició necessària”, reivindica.

— Les multinacionals tenen la proximitat emocional mal resolta. Cadascú és del seu pare i de la seva mare i és molt difícil ser alhora proper a Catalunya, Andalusia i Bretanya.

— L’obsessiona el creixement?

— Bona pregunta! La resposta inicial hauria de ser que no. No estem obsessionats pel creixement, però volem créixer tant com sigui possible des de fa 50 anys.

“L’honestedat o la realitat d’un discurs de quilòmetre zero es nota a distància i es veu fàcilment si la proximitat emocional és un farol o una realitat. No estem obsessionats pel creixement, però volem créixer tant com sigui possible des de fa 50 anys”

— Quina és la seva motivació per créixer?

— Hem de créixer en tot allò que estigui al nostre abast i posar-hi tots els recursos per aconseguir-ho. Això vol dir no passar-se de frenada ni voler anar més de pressa del compte. Significa tenir clara la capacitat de l’empresa en cada moment per tal de saber què és el màxim que es pot fer.

— Digerir el creixement no és fàcil.

— Certament, moltes empreses se n’han anat en orris per una operació mal feta. El creixement orgànic ens ha de fer facturar 3.000 milions d’euros en quatre o cinc anys. Podem mirar totes les empreses de distribució del mercat espanyol que estan en venda, però som bastant exigents a l’hora de comprar.

— Intermarché va ser una operació d’èxit?

— L’operació corporativa amb Intermarché va anar molt bé. Ara bé, nosaltres no fem operacions per créixer i guanyar volum de forma indiscriminada. Ens ha d’aportar rendibilitat i tenir un preu raonable. No ho farem si està fora del nostre abast. Hem de ser clars.

— Siguem clars.

— Quan vam fer l’operació Intermarché hi havia una part del negoci que estava dins de Catalunya i una altra fora. Des del comitè de direcció ens vam plantejar si era el moment de sortir de Catalunya, hi havia directius que hi estaven a favor, però no ho vam fer. Ens vam vendre les botigues de fora de Catalunya a altres operadors.

“Potser sortim en algun moment de Catalunya, però amb l’operació Intermarché que representava un terç de la nostra facturació vam preferir centrar-nos en el territori i oblidar-nos d’Espanya”

— Us plantegeu anar més enllà de Catalunya?

— Potser sortirem de Catalunya en algun moment. La reflexió que vam fer llavors és que havíem d’esforçar-nos a digerir bé l’operació Intermarché que llavors representava una tercera part de la facturació del Grup Bon Preu.

— No era una operació fàcil.

— Gens ni mica. Vam comprar una companyia que feia anys que perdia diners. S’havia de fer tot de nou i vam concloure que havíem de fer Catalunya bé i oblidar-nos d’Espanya. Va ser una decisió encertada. És necessari calibrar bé les necessitats de l’empresa.

— “Si t’atures, caus. Si no hi ha creixement, caus”, explica l’empresari Josep Ametller.

— Amb una condició: creixement sa que vol dir també rendible. No cal créixer si és només per dir-ho als diaris. No ho farem tampoc si és per comprar actius sense franquícies o botigues petites. S’ha de saber dir que no per evitar perjudicar l’empresa i pensar si la decisió funcionarà al cap d’uns anys.

— Decidir ara, pensar en l’endemà.

— Els fons d’inversió funcionen amb criteris molt diferents. Els importa poc si allò funcionarà d’aquí 10 o 20 anys perquè es regeixen pel volum, el paquet, les expectatives i el pelotazo a Borsa. Qui vingui després ja s’espavilarà i això nosaltres no ho faríem mai. Ho hem viscut en pròpia pell.

“És necessari calibrar bé les necessitats de l’empresa i saber dir que no per evitar perjudicar-la”

— Una empresa no és un fons i un fons no és una empresa.

— Quin és el model que interessa més per a un país? Els fons interessen als fons i als seus directius. Quantes empreses han desaparegut a causa dels fons? Hi ha l’exemple de Panrico. Fa poc ens van demanar una operació d’un fons que volia vendre una empresa, però era una ruïna perquè havíem de comprar i carregar amb un deute de 250 milions d’euros. No sortia a compte.

— Gens a compte.  

— Algú és capaç de fer funcionar una empresa amb un deute de 250 milions d’euros? Massa dubtes. Hem de diferenciar el que interessa a un grup d’accionistes i directius que es dediquen a comprar i vendre empreses respecte al que interessa al conjunt del teixit econòmic d’un territori.

— Què ens interessa com a ecosistema, societat i país?

— Ho hauríem de saber, i explicar més el valor d’una empresa que té la voluntat de generar riquesa al territori, fer créixer les persones i donar un servei a llarg termini. Hauríem de celebrar que una empresa pugui competir amb els americans i els xinesos. Hauríem d’anar a universitats i escoles a dir que ens convé que hi hagi empreses que generin valor i riquesa, llocs de feina, coneixement i tecnologia.

“La valoració de les empreses no la fan els directius ni els polítics ni els periodistes, sinó el mercat que et diu si fas les coses bé o no”

— Diu que la seva raó de ser és “facilitar el dia a dia dels clients amb serveis bàsics i quotidians”.

— El nostre model és millor per als ciutadans que el dels nostres competidors perquè és el més interessant socialment. A Europa ens han reconegut com el tercer grup de distribució amb millor tractament del producte fresc. També som millors en assortits o atenció al client.

— Té una armada de més de 10.000 treballadors.

— Els 10.000 treballadors estem al servei del client. Tots aquests companys fan que tinguem les millors botigues en assortit, ordre, confort i en definitiva, en experiència de compra. I tot això tenint els mateixos preus que el competidor més barat a productes comparables. Sense perjudicar la rendibilitat o la competitivitat.

— Plena confiança en el seu model guanyador?

— Les dades així ho demostren: creixem més que el mercat, ens podem ubicar al costat de qualsevol competidor i som rendibles. La valoració de les empreses no la fan els directius ni els polítics ni els periodistes, sinó el mercat que et diu si fas les coses bé o no.

“Que jo vulgui que Catalunya tiri endavant no hauria de tenir costos, tot i que pot ser que hi hagi una part de la gent a qui no li agradi. I fora de Catalunya ja no cal ni parlar-ne”

— Ha tingut mai por d’expressar els seus ideals polítics?

— Que jo vulgui que Catalunya tiri endavant no hauria de tenir costos, tot i que pot ser que hi hagi una part de la gent a qui no li agradi. I fora de Catalunya ja no cal ni parlar-ne. No ens amaguem que el nostre model comercial passa per la proximitat emocional, el producte fresc i el quilòmetre zero.

— I també per la defensa del català.

— No és el meu problema si a algú no li agrada que els nostres 10.000 treballadors siguin capaços d’atendre els ciutadans del país en la seva llengua. Barrejar coses així no és bo per a ningú. Els del cava encara pateixen boicot.

— Una qüestió de banderes?

— Les empreses haurien de ser valorades pel que fan i els ciutadans haurien de triar per motius objectius com el servei o els preus. La gran majoria de ciutadans de Catalunya ens valoren per l’assortit, les botigues o l’atenció al client, però no per la bandera que tenim.

— Els petits comerços familiars tenen futur?

— Oi tant! Ens interessa molt que al voltant de Bon Preu hi hagi comerç especialista. És a dir, que hi hagi bons cellers, bones tintoreries, bones formatgeries, bones cafeteries o bones carnisseries. Els especialistes ho han de fer millor que nosaltres. No ens molesta llogar un local nostre a un competidor si sabem que treballa bé.

“No és el meu problema si a algú no li agrada que els nostres 10.000 treballadors siguin capaços d’atendre els ciutadans del país en la seva llengua”

— Comerciants, units fem força!

— Ens interessa que hi hagi bons comerciants a ciutats i pobles, així no tenim espais morts. Hem d’oferir productes que el ciutadà valori i que no trobi enlloc més. No hem de lluitar per les subvencions, sinó per trobar el nostre lloc.

— Trobar el seu lloc.

— El client compra i repeteix perquè així ho vol. No anem gaire lluny si subvencionem els productes. Cada comerç ha de trobar el seu lloc, de la mateixa manera que les teves entrevistes aprofundeixen en el pensament i la visió.

— És la gràcia d’anar molt més enllà del titular.

— El teu èxit és segurament que hi hagi molta gent que digui que una entrevista teva ha agradat més o menys que l’anterior. Vol dir que et segueixen i que confien en la teva capacitat de trobar gent que faci reflexions interessants.

“No hem de lluitar per les subvencions, sinó per trobar el nostre lloc. El petit botiguer no ha de voler fer periodisme de masses, sinó ser selectiu i buscar el seu client”

— En tres paraules: qualitat, influència i reflexió.

— El petit botiguer ha de trobar també el seu espai. No ha de voler fer periodisme de masses, sinó ser selectiu i buscar el seu client.

— Com veu Catalunya? L’he escoltat parlar del model empresarial de Tarradellas.

— Confio absolutament en la xarxa empresarial catalana. Hem demostrat per activa i per passiva que som capaços de superar el repte del mercat comú. S’havia dit que quan desapareguessin els aranzels que protegien la indústria catalana ja no quedaria res. Vam anar millor que mai.

— I la crisi de l’euro?

— Destacats economistes em van recomanar vendre l’empresa perquè deien que no s’aguantaria amb la crisi de l’euro, però vam anar la mar de bé. Amb la pandèmia més del mateix. Quan toques de peus a terra i coneixes el món empresarial, te n’adones que hi ha projectes sensacionals que són molt competitius. Absoluta confiança.

— S’hauria de reformar l’Administració?

— Pagesos, sindicats, aturats, immigrants, universitats, centres de recerca… Tothom coincideix que tenim una Administració absolutament ineficient que és capaç de paralitzar el país i és un deure aconseguir que sigui de qualitat.

— I per què no ho fem?

— Et diré més: si no ho fem, estarem condemnats i no serem un país de qualitat. Tothom ha patit, pateix i patirà la ineficiència de l’Administració. Es pot fer molta demagògia i reformar-la pot tenir costos polítics, però hem de superar ja aquesta assignatura.

“Tothom coincideix que tenim una Administració absolutament ineficient que és capaç de paralitzar el país. Discutim ara la seva reforma i no en parlem més durant els pròxims 10 anys”

— Com ha patit la burocràcia?

— Podem trigar fins a vuit anys per obrir un supermercat. Imagina’t! Podríem tenir les mateixes exigències i trigar només tres mesos fent-ho igual de bé. Els que decideixen han de reflexionar què és estratègic i de llarg termini.

— Vostè decideix.

— Si ens estimem el país hem d’encarar la reforma de l’Administració, com també la gestió del territori, la immigració, l’educació, la universitat, la recerca… Hi ha d’haver un consens.

— Consens.

— Discutim-ho ara i no en parlem més durant els pròxims 10 anys. Apliquem-nos, fem les coses bé i assumim el cost que sigui, però no ho convertim en un element polític. És un dels problemes greus que tenim.

— Ens falta més i millor col·laboració publicoprivada?

— Hi ha algun cas d’èxit… Hi ha bons lideratges, bona fe per totes les parts i un objectiu comú ambiciós. Per exemple, la Fira de Barcelona o els centres de recerca. Tenim el millor talent del món mal pagat i treballant amb una sabata i una espardenya. Els hem d’ajudar una mica o almenys no posar-los gaires pals a les rodes.

“Tenim el millor talent del món mal pagat i treballant amb una sabata i una espardenya. Els hem d’ajudar una mica o almenys no posar-los gaires pals a les rodes”

— L’art d’ajudar o no dificultar.

— Les persones hi són, només fallen les estructures de l’Administració. Hem d’aprendre més dels països anglosaxons que són molt més eficients. Hem construït un país de garants on tothom es pot oposar a tot, amb raó o sense. De moment queda aturat i ja en parlarem. Tenim necessitats de país que no poden esperar una dècada.

— Digui’m alguna necessitat prioritària.

— Hi ha un camp que és de jutjat de guàrdia. Necessitem energies renovables i autonomia estratègica, però no hi ha manera de posar un camp d’eòlica o fotovoltaica. No pot ser una cosa i la contrària. O una o l’altra. I si no fem res llavors no ens queixem quan agafem energia d’altres llocs. Hem de ser una societat una mica més madura i saber que no es pot tenir sempre tot.

— No es pot tenir sempre tot.

— Tinc un bon amic que diu que en el camp sanitari tot per a tots i avui és impossible, perquè no hi ha diners. Hem d’establir prioritats i criteri, els diners arriben pel que arriben.

— A Catalunya només el 15% de la potència instal·lada prové de fonts renovables. Per què?

— Hem desistit tots els que hem intentat fer coses amb energies renovables a Catalunya. Per què? Per les traves de l’Administració. L’actual govern ha intentat fer algun petit canvi per simplificar tota la teranyina de condicions, però no se n’ha sortit. Això implica un discurs més profund.

“El camp de les renovables és de jutjat de guàrdia. Necessitem energies renovables i autonomia estratègica, però no hi ha manera de posar un camp d’eòlica o fotovoltaica. Hem desistit tot els que ho hem intentat per les traves de l’Administració”

— Com és el discurs profund de Bon Preu?

— Som una empresa estructurada i professionalitzada, però ens hem tornat una mica lents i ara ho volem preveure tot, vigilar-ho tot, tenir informació de tot, però resulta que hem de fer un pla per agilitzar la presa de decisions. Ens hem passat de controls, informació i opinió. La mida pot alentir la gestió i no ens podem permetre ser un elefant.

— L’estructura líquida.

— Aquesta és un dels avantatges respecte a les multinacionals. Hem de mirar de fer-ho millor i ser més àgils. És vital que l’Administració també ho faci. Posem una mica de perspectiva: les Administracions públiques pesaven molt poc al segle XVIII, en concret al voltant d’un 4% o un 5% del PIB.

— De l’època de la Il·lustració a la societat contemporània.

— L’Administració pública suposa ara entre un 30% i un 40% de l’activitat d’un país. Molt malament anem si aquest percentatge es gestiona de forma pèssima. Com ho canviem? Consens de país, polítiques valentes i ser capaços de pagar un preu electoral.

— Polítics que sembren a llarg sense voluntat de recollir crèdit electoral a curt.  

— Per una qüestió ètica i de valors. Primer és el país, creure-s’ho i actuar en conseqüència.

“Com canviem la pèssima gestió de l’Administració pública? Consens de país, polítiques valentes i ser capaços de pagar un preu electoral”

— Com decideix les seves inversions des d’Ona Capital?

— Fem les coses bastant bé. Hi ha un director general que és l’Oriol Lobo i busquem projectes en fases inicials amb un equip empresarial que ens convenci i amb una idea de negoci que no es mou només pels diners.

— Ha invertit en Tattox, Tropicfeel, Pangea, Parlem o Worldcoo.

— El més important és el projecte, els valors, el llarg termini o la generació de riquesa. Si ens hi posem també és perquè creiem que guanyarem diners, però segur que no hi invertirem si volen fer un pelotazo.

— Quin llegat li agradaria deixar?

— La idea de llegat comporta una visió a llarg termini i una determinada manera d’entendre l’empresa. L’obligació de tots aquells que liderem un projecte empresarial és pensar bé i donar-hi continuïtat, aconseguint que el projecte transcendeixi més enllà d’un mateix.

“L’obligació de tots aquells que liderem un projecte empresarial és pensar bé i donar-hi continuïtat. La mesura de l’èxit és que jo no hi sigui i Bon Preu segueixi funcionant igual o millor”

— Com pot un projecte transcendir el seu fundador?

— És imprescindible que l’equip i les persones comparteixin la visió i tinguin l’instint i la capacitat per tirar-ho endavant. A Bon Preu tenim una generació molt bona de gent de 30 o 40 anys que comparteix aquesta manera de fer i els nostres valors. No es deixaran temptar.

— Temptar?

— A aquesta fornada els hi agrada més fer feina que sortir als mitjans. L’objectiu i la mesura de l’èxit és que jo no hi sigui i Bon Preu segueixi funcionant igual o millor. Eduard Punset deia que no estava demostrat que es moriria…

— Les persones moren, les idees i les emocions perduren. 

— Abans de morir ja has d’haver fet gairebé tot el que havies de fer. Convé que els equips portin cada dia més el pes de l’empresa. Tenim bons lideratges i hi ha visió empresarial. L’instint no te l’ensenyen a Esade, però s’ha de tenir.

“L’instint no te l’ensenyen a Esade, però s’ha de tenir”

— On va aprendre vostè l’instint empresarial?

— El vaig aprendre als mercats venent bacallà i arengades i sabent què valora la gent.

— L’anterior entrevistat Alfons Cornella li fa les següents preguntes:

— Com et protegeixes a tu mateix?

— Diga-li a l’Alfons que quina pregunta! Certament, la sana ambició de voler fer sempre l’empresa més i més gran et pot fer prendre decisions perilloses. Em sembla que un ha de procurar conèixer-se una mica a un mateix (per als empresaris, és especialment important) i saber els propis punts forts i punts dèbils.

— Vostè es coneix?

— Abans de prendre cap decisió, cal tenir clars els biaixos que un pot tenir i reflexionar fredament sobre si, per exemple, “l’atreviment” és excessiu en aquell moment. Les preguntes prèvies podrien ser: Com té la musculatura l’empresa? Com té l’endeutament? Com tenim l’equip per tirar endavant aquest projecte? Què està fent la competència? Quina envergadura té el projecte i quin és el risc d’arrossegar l’empresa si no va bé? Com preveiem que ho rebrà el client?

“La sana ambició de voler fer sempre l’empresa més i més gran et pot fer prendre decisions perilloses. Un dels punts clau és ser conscients que els empresaris hem de ser optimistes per naturalesa”

— Interessants preguntes!

— Un dels punts clau és ser conscients que els empresaris hem de ser optimistes per naturalesa i acostumem a carregar cap al cantó positiu. És fonamental tenir un equip potent, compromès, que comparteixi els valors i el llarg termini de l’empresa amb credibilitat guanyada i que et pugui dir clarament que ell no veu aquell projecte, o que el risc és massa gran o que no és el moment, o que exigirà molta dedicació que fa falta per a altres projectes.

— Treballadors que et portin la contrària.

-És clar, t’ho han de poder dir clarament i tranquil·lament i tu ho has de recepcionar amb respecte i valorar amb interès. També pot passar que entre els alts directius no hi hagi unanimitat i que hagis de decidir entre posicions oposades. Però aquesta és una de les grandeses de ser empresari! Prendre decisions en la incertesa, no tenint tota la informació, amb posicions oposades dels companys, tirant en part de la intuïció i procurar encertar en la decisió.

— Quina seria l’acció més eficaç per matar la teva empresa? (Així, sabent-ho, ho pots evitar)

— Si els treballadors de Bon Preu perdéssim la convicció que si no tenim bones empreses (petites, mitjanes i grans) no tindríem un país de qualitat i de futur, mataríem l’empresa (o en seria una altra). Fer empresa és alguna cosa més que la rendibilitat econòmica.

— Com?

— Aquesta és una altra qüestió bàsica. El “com”. Creiem que cal fer empresa i cal fer-ho d’una manera determinada. En el cas de Bon Preu fa més de 25 anys que vam discutir i concretar els valors bàsics que les persones de Bon Preu havíem de tenir: voluntat de servei, actitud positiva, consciència d’equip, honestedat i confiança, pragmatisme, eficiència i desenvolupament professional.

— Què no tornaria a fer de cap de les maneres?

— Trigar massa a prendre determinades decisions que acaben sent necessàries.

---

SET DE VIDA

1. Referent: El meu pare em va ensenyar l’exigència i l’austeritat. L’exemplaritat és condició necessària en el món de l’empresa. No és una qüestió intel·lectual. Pere Duran Farell era el meu referent empresarial i un líder com n’hi ha hagut pocs en aquest país. Va fer una gran empresa, es va enfrontar a Franco i va negociar amb els comunistes quan per llei no ho podia fer. Intel·ligent, honest i compromès.
2. Llibre: Cementiri de Sinera, de Salvador Espriu. L’exigència moral encara perviu i hi pots tornar al llarg de la vida. L’altre llibre és Moments estel·lars, de Stefan Zweig que tinc en una edició de Quaderns Crema amb la traducció de la Maria Pous. Una persona del nostre país amb una forta càrrega intel·lectual i moral i una altra a nivell mundial que destaca els moments estel·lars de la humanitat.
3. Pel·lícula: No soc pel·liculer.
4. Cançó: La Partita 1004, de Johann Sebastian Bach i, especialment, la Chacona. Tinc una gravació de l’Itzhak Perlman que posa la pell de gallina.
5. Racó preferit: Qualsevol dels trams del camí de ronda de la costa que surt des de Tossa. En aquest país no sabem ni valorem el que tenim. La Costa Brava és bellesa i calma.
6. Lema de vida: M’agrada lluitar incansablement per aconseguir totes les il·lusions que tinc en qualsevol dels camps.
7. Somni: Que els ciutadans del meu país puguin escollir lliurement com volen ser governats i que les generacions següents tinguin el mateix o més progrés material, moral i intel·lectual que la meva generació.