Frit Ravich sona a marca estrangera, però en realitat està inspirada en un mas de la comarca, un nom que els va agradar als quatre amics que van posar-se a fregir patates a casa perquè un d’ells, convalescent d’una llarga malaltia, tingués en què ocupar-se. Poc després, Josep Viader va recomprar totes les accions als altres socis, i va començar la nova etapa: l’han acompayat la seva dona i els seus dos fills; la gran, la Judith (1968), n’és la consellera delegada des de 1997.
“Com la Scarlet O’Hara, jo de jove havia dit: mai treballaré amb el meu pare”. Però va decidir fer ADE a Esade, en comptes de Medicina, i ho va rematar amb una tesina sobre la concentració del retail en gran consum. El seu mentor els va visitar a Maçanet, es va entendre molt bé amb el pare, i el va convèncer de professionalitzar l’empresa. Era el 1991. “Vam contractar un director general, i a mi em va proposar muntar el departament de màrqueting”.
En aquella època, Frit Ravich ja competia amb grans companyies, multinacionals estrangeres com Pepsico, o nacional com Borges. “Nosaltres fèiem un màrqueting de batalla. En un viatge a Nova York, em vaig comprar un llibre de màrqueting de guerrilla, era el meu mantra! Vaig tornar superilusionada, i la meva àvia em pregunta: ‘Això que llegeixes, de què va?’ Li dic: quan els grans competidors despleguen grans estratègies i tu ets una empresa petita, has de fer alguna cosa dferent. I ella em contesta: ‘De tota la vida el foc s’ha apagat amb aigua. No hem de perdre mai el sentit comú!”.
En aquells primers anys el que feia la Judith era d’intermediària entre l’equip directiu de tota la vida i el nou director general. “El llenguatge d’Esade i el del carrer no és el mateix!”. Fins que un dia al director general el van reclamar a la seva empresa familiar. La primera reacció de l’equip directiu va ser: “Mentre en busquem un de nou, que ens coordini la Judith”, però de forma natural ja la van proposar a ella. Aleshores, “el pare em va dir: ‘Hi ha mil persones (300 empleats, a unes tres persones per família) que ara depenen de tu: fes-ho bé!’ i així va començar la transició”. La Judith tenia 29 anys, “i el meu pare tenia l’edat que tinc jo ara: va ser molt generós!”.
La Judith va anar explorant i definint aleshores el que s’ha convertit en el seu estil de lideratge: “Sóc molt d’equip, de construir, de visió de futur. Una de les avantatges competitives de Frit Ravich ha estat pensar sempre a quatre o cinc anys vista. Pensar quin és el nostre somni, més enllà del pla estratègic acurat. La visió i l’ambició marquen el camí”. I afegeix que “una de les coses que també ens ha distingit és pensar en gran: quan facturàvem 60 milions, vam fer una inversió de 12 milions en la fàbrica nova. T’ho has de creure, des de la humiltat: al punt de venta la lluita és home contra home! Sempre hem treballat amb els millors consultors, quan ens ho podiem permetre, i quan no! És molt important que puguem aprendre, viatjar, anar a fòrums. Amb els anys m’han demanat que mentoritzi noves generacions d’empresa familiar, i aquesta és de les coses que fa la diferència: qui té gana de food for thought, la inqueitut, el networking”.
“Jo mai he sentit allò que diuen de la soledad del líder. Sempre m’he sentit molt ben acompanyada”
Ja exercia de directora general quan era la directora de màrqueting: “Quan entres ets la filla de, però quan hi ets, has de treballar molt des de baix perquè els companys et vegin com una líder”. I va arribar el dia que el seu pare va deixar la gestió de debò. “Hi ha una evolució de la relació laboral, però també de la de pare-filla: emancipar-te i prendre decisions. La mare també va tenir sempre el seu paper: li agraeixo que mai ens ha deixat parlar de feina a casa. I crec que això al món de l’empresa familiar no es respecta gaire. Però casa era territori neutre, i és important respectar aquests espais, on ets treballadora i on ets filla, i no s’han de confondre els rols”. Això vol dir que, per exemple, “a la feina, el meu pare és el Senyor Viader: així és com l’anomenaven tots els meus companys de feina. Si jo no volia que em diguessin nena, no li podia dir papa”. No van fer mai un consell familiar per decidir que la Judith seria la successora i, de la mateixa manera, el seu germà va voler treballar a l’empresa, però des d’altres rols: ha estat molts anys a compres, també gestionant la patrimonial: “Sempre ens hem avingut molt”.
“El pare és un emprenedor posat a vendes i ens va inocular a tots l’ADN de l’orientació al client, la voluntat de servei. Recordo, de petita, que estàvem a punt d’anar a la platja, amb el cotxe carregat, que si trucava un client que necessitava patates, ho deixava tot per portar-les-hi”. Aquesta visió ha condicionat el propi model de negoci de Frit Ravich. “Amb aquesta orientació al servei, quan tothom es treia de sobre les xarxes de venedors, nosaltres no ho vam fer. Tenim vessant fabricant i distribuidor, però la distribució ha empès la fàbrica, i no la fàbrica a la distribució”. Així és com van crear la figura del proveïdor-partner amb Ferrero, Mondelez, Mars o Nestlé: “Fem junts el pla de negoci, som la seva gent al carrer. Això també em va permetre aprendre de multinacionals!”.
I com evoluciona i es transforma per dins una empresa de Maçanet de la Selva amb aquesta ambició de creixement? “Definir els valors de la companyia —com volem que sigui Frit Ravich en el futur, de dalt a baix i de baix a dalt—, i crear un nou comitè de direcció va ser la fórmula màgica”, diu la Judith Viader. “Has de vigilar que el que fas sigui escalable: que el que fas amb esforç i rauxa sigui sostenible en el temps i per l’equip. Que no colapsis amb les teves pròpies decissions”. Viader explica que fa deu anys, amb la directora de persones, Maria Saló, “vam remodelar tot el comitè de direcció: va haver-hi gent molt honesta i generosa que van fer un pas al costat, i han seguit amb normalitat a la companyia: és un exercici molt maco poder dir: fins aquí m’ho he passat molt bé, però el projecte que ve no és el meu”.
“Per molt healthy que sigui la tendència, compartir un bon vermut amb família i amics és bo, si més no, per la salut mental”
La Judith no s’atribueix aquesta transformació, almenys, no sola: “Sempre hem tingut un comitè de direcció, som de prendre decisions molt consensuades, el meu pare ja era així. I ara estic enamorada del meu equip! Al comitè som onze persones —set dones i quatre homes—. M’aporta molta tranquil·litat. El lideratge col·laboratiu, de fer créixer la gent, és de les coses que més satisfacció em dona. Recordo durant la covid parlar amb companys directius que se sentien sols prenent decisions. Jo mai he sentit allò que diuen de la soledad del líder. Sempre m’he sentit molt ben acompanyada”. Té la seva fórmula: “Cal acompanyar les persones, tenir visió de futur, ambició sana. I treballar com una sola peça”. I en conserva molts exemples: “Amb la pandèmia vaig començar a baixar cada dia al magatzem, i el tercer dia, els operaris em van dir: ‘Jefa, tranquila, que de esta saldremos’. El sentiment d’equip és molt xulo”.
Per tot això, per arribar als 600 milions de vendes, la companyia ha posat el focus en créixer amb les persones. Venien d’impulsar el canvi a partir de la transformació digital. I ara “hem desenvolupat la nostra manera de treballar amb una metodologia pròpia per identificar i practicar el FritWay: i de cop tens a tota l’empresa conspirant per aconseguir el mateix. És per sempre, però no és fàcil fer el canvi: ara estem al segon any, i encara ens costa!”.
Ser una empresa d’alimentació no és avui en dia un repte fàcil, i ho viu per partida doble, com a vicepresidenta de la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas, i a l’empresa pròpia: “Els nostres són productes indulgents: no et proposem que t’alimentis de tots els nostres productes. La clau està en la justa mesura. I per molt healthy que sigui la tendència, compartir un bon vermut amb família i amics és bo, si més no, per la salut mental”. Tot i així, també inverteixen molt en innovació de productes, com unes noves xips a base de llenties. Des d’aquest angle, han construït un interessant exercici per explicar el sentit de la companyia: “Alimentem moments de vida: és el propòsit, i és molt important per nosaltres: volem acompanyar les persones en el seu camí de vida, creant moments de plaer per al consumidor, ajudant als clients en l’impuls del seu negoci, desenvolupant el creixement professional dels nostres treballadors”.
La tercera generació són encara molt joves: “Que cadascú faci el que li agradi. Una cosa és ser accionista de l’empresa i l’altra, treballar-hi”. Mentrestant, encara ara, amb 83 anys, el Josep Viader dona un consell a qui vol escoltar-lo. “El pitjor que hi deu haver a la vida és aixecar-se cada dia i haver d’anar a treballar a disgust”. A ell no li ha passat mai, i a la Judith, tampoc: “La clau és passar-s’ho bé, i jo m’ho passo molt bé”.
