Les sis lliçons empresarials d’aquest Barça

Molts diran que no sempre és possible realitzar paral·lelismes entre els negocis i el futbol, ​​però sempre estarem parlant d’organitzacions, equips i persones i reptes. La fórmula original del tàndem Guardiola-Tito Vilanova (2008-2014), basada en la Masia, es va anar desdibuixant en una progressiva —encara que al principi imperceptible— degradació fins avui, en què es tanca un cicle amb un futur incert.

Quines lliçons poden extreure les empreses d’aquest Barça per als seus equips empresarials? Aquests són alguns dels principals riscos que directors i equips comercials han de tenir en compte si no volen veure com la seva estela d’èxits s’esvaeix:

1. Pèrdua de competitivitat

A la Fórmula 1, en moltes ocasions, hem vist a Lewis Hamilton dir, després de guanyar un Gran Premi amb comoditat: “Ara no celebrarem res. Pensarem com l’equip Mercedes i jo podem mantenir aquest avantatge amb treball dur”.

Aquesta és la moral que el Barça ha anat perdent i que l’equip de vendes ha de saber mantenir any rere any. Per aconseguir-ho, cal comptar amb equips proactius, amb iniciativa, detectors d’oportunitats en el client actual i captadors de clients nous. I és aquí on el director comercial ha de situar els indicadors per anticipar caigudes de vendes. Comentaris tipus “Ja coneixem a tots els clients” o “Estem en una posició immillorable” poden ser precursors d’un desastre.

2. Manca d’humilitat

Els veritablement grans saben que aprendre, esforçar-se, treballar i innovar són sempre les seves paraules preferides. Creure que tota la vida serem els millors és una bomba de rellotgeria. Cal, doncs, apartar aquests pensaments. Al Barça, molts entrenadors tenien aquest llenguatge, però només Guardiola i Tito s’esforçaven a diluir l’entusiasme quan l’èxit era més que evident.

En l’àmbit empresarial, la manca d’humilitat es fa evident quan no és possible enfrontar-se o corregir determinats venedors, i director i venedor es desplacen a la zona còmoda: “Jo, com a cap de vendes, no faig l’esforç de corregir-lo i ell com a venedor s’adorm en els llorers”.

3. Complaença i autocomplaença excessives

La complaença és l’excessiva tolerància davant de certs comportaments o enfront d’errors individuals o col·lectius. És una vara de mesurar situada en un nivell baix. Massa entrenadors han justificat errors individuals i col·lectius, sobretot, per protegir-se i evitar enfrontar-se als astres.

Com a directius, hem d’exercir la tolerància en la seva justa mesura. Un excés d’intolerància cap a l’error pot conduir el venedor a no atrevir-se a projectes nous, si hi ha possibilitats de fracàs. Però massa tolerància fa que el venedor convisqui amb l’error i amb la imprecisió, cosa que el client, o el soci, al final, no admet.

És imprescindible, per tant, que el directiu dediqui una part del seu temps a identificar errors en el procés comercial, en el discurs i en els argumentaris; a posar-los de manifest de forma assertiva i bones maneres i a activar les mesures oportunes per corregir la situació.

4. Evitar els regnes de taifes

L’única recepta contra les camarilles són els lideratges forts que saben donar exemple. I és que els equips fragmentats són especialment perniciosos per a les empreses. Sobretot, perquè un venedor és algú que treballa amb plena autonomia de joc i sovint amb un ampli marge de llibertat. Per això, un venedor alineat amb un únic objectiu comú és fonamental.

5. Esprémer una fórmula d’èxit té un límit

La poció màgica de l’èxit del Barça —basada a la Masia, en uns jugadors joves i talentosos, i en el mètode del tiquitaca— s’ha anat desdibuixant. En vuit anys no ha aparegut un projecte, una forma de procedir millorada a partir d’aquella, que creés un altre gap competitiu amb la resta dels equips d’elit.

Amb les organitzacions, passa el mateix. Una empresa ha d’innovar en producte, en servei, en màrqueting, però també en vendes, perquè hi ha moltes formes de vendre i molts camps d’innovació en vendes. Així, les organitzacions saben que han de gastar diners en màrqueting (entre el 5% i el 20% de les vendes), però poques vegades són conscients de la necessitat d’invertir, també, en eficiència i en organització comercial.

6. Gestionar bé el millor talent

Sabent que cada barcelonista té una alineació ideal, molts estaran d’acord en què, del Barça, ha marxat qui no devia, s’han fitxat jugadors que no aportaven valor afegit i s’han quedat massa temps alguns jugadors que, potser, ja no encaixen. És dolorós adonar-se de tot això ara.

En un equip comercial la brúixola emocional és fonamental si es vol retenir el talent. El cap de vendes ha de saber com es troben les diferents persones de l’equip i què els preocupa, i construir-los un marc on estiguin a gust pel que fa a reptes, pla de carrera, formació, ascensos i retribució. Si aquest pla de futur no es va traçant, els millors tendeixen a marxar.

Són èpoques difícils, també per a les empreses i els seus equips de venda. Però si aprenem dels cicles i sabem utilitzar la cultura a favor nostre, estarem fent molt per al futur de l’equip comercial i de les vendes de l’empresa.

Perquè, com va dir Cruyff, en el futbol i en la gestió de vendes, “la qualitat sense resultats és inútil, però els resultats sense qualitat són molt avorrits”.