Manel del Castillo és director gerent de l’Hospital Sant Joan de Déu i també és president del Consell assessor de la Fundació Factor Humà. En tres pilars: organització conscient, persona plena i el millor món possible.
Metge especialista en medicina familiar i comunitària, va fer un màster en gestió d’empresa pública a Esade. “Sóc gestor, però no he deixat mai de ser metge”, recorda després d’haver ocupat diferents càrrecs directius i haver rebut premis com l’Arthur Andersen, Barea o Mercè Sala.
És un apassionat de la història, la gestió i l’humanisme. Aquesta és la seva missió: “Atendre d’una forma humanista a persones vulnerables (famílies o nens malalts) i contribuir a una societat més justa”. La seva raó de ser és l’hospitalitat. “No estem aquí per acceptar allò que no es pot canviar, sinó per canviar allò que no es pot acceptar”, assegura. Al més pur estil girafa: visió, atenció, bones relacions i el cor més gran.
— Per què va dedicar-se a la medicina?
— No sabria dir el perquè, però ho vaig tenir clar des dels 12 anys. El meu pare em va preguntar si era conscient que hauria de fer guàrdies i treballar festius, nits i caps de setmana. M’interessava molt la medicina per la seva combinació tècnica i humanista. No volia ser enginyer, però tampoc filòsof. La medicina s’ha sofisticat, però l’essència és la mateixa.
— Quina és l’essència?
— Tenir cura d’algú. Tenir empatia i compassió.
— De metge a gestor.
— Sóc gestor, però no he deixat mai de ser metge. Em vaig apostar un sopar amb un amic que tornaria a la medicina en un parell d’anys i em va tocar convidar-lo. M’agrada que hi hagi canvis quan també veig problemes. Quan treballava a la primària vaig fer un primer treball organitzatiu per reduir les esperes i em van preguntar si m’interessava la gestió.
— Dirigir un hospital és fer més de gestor que de metge?
— Hi ha magnífics gerents d’hospital que són economistes o advocats, però si ets metge tens l’avantatge d’una millor interlocució amb els professionals. Això queda recollit en l’estudi Management matters de McKinsey i la London School of Economics que fa un retrat robot sobre quin prototip d’hospital funciona millor. Sobretot t’has de mantenir actiu, llegir i parlar amb l’equip.
— 35 anys de gestió donen per a molt.
— Vaig començar molt jove. Ara ningú donaria un càrrec de gestió a una persona de 30 anys, però a finals dels anys 80 i principis dels 90, fins i tot el president del Govern espanyol era molt jove. Era una generació que entrava al món amb ganes de guanyar-s’ho tot i ara trobo a faltar l’esperit reformista que hi havia en aquella època.
“Trobo a faltar l’esperit reformista i la mirada crítica i innovadora dels anys 90. Ara hi ha una posició molt conservadora i tenim por de perdre allò que tenim”
— Com era l’esperit reformista?
— Tot podia canviar: la primària, l’hospital, la reforma laboral, la reconversió industrial… Tot estava sotmès a una mirada crítica i innovadora. Tot havia de ser canviat i millorat. Ara hi ha una posició general molt conservadora i tenim por de perdre allò que ja tenim, des de la ciutadania fins els sindicats i els polítics.
— Por al canvi?
— Pensen que és millor no tocar res, però es necessita un aggiornaménto. S’ha d’actualitzar i revisar allò que era bo fa 30 anys. Hi ha molta por a la reforma sobretot en l’entorn sanitari.
— Els polítics tenen por dels metges?
— No hi ha incentius a l’hora de fer canvis. És el cas dels polítics, els sindicats i fins i tot, dels professionals. Tothom sap que el sistema sanitari espanyol es troba en una situació crítica i que es necessiten transformacions importants. No és només un problema de recursos —que també—, sinó sobretot un problema de reformes.
— Què demanaria als polítics?
— Assumir riscos. Les reformes es paguen a curt i es cobren a llarg. Els polítics que comencen una reforma saben que tindran moltes dificultats perquè potser ningú els entén, per la reacció d’aquells que hi perden i per la por d’aquells que hi guanyen.
— Així doncs, no hi ha incentius per reformar.
— Els reformadors sempre tenen l’oposició d’aquells que hi perden i no sempre tenen el suport d’aquells que hi guanyen. Una reforma sempre té un cost polític i potser es recullen els fruits durant la pròxima legislatura. Les reformes són arriscades i això suposa una gran barrera per als polítics.
“Les reformes es paguen a curt i es cobren a llarg i això suposa una gran barrera per als polítics. Els reformadors sempre tenen l’oposició d’aquells que hi perden i no sempre tenen el suport d’aquells que hi guanyen”
— El sistema actual és més de partit a partit que de política a política.
— Exacte. Necessites grans coalicions per a les grans reformes. L’historiador Tony Judt deia que la creació de l’estat del benestar a Europa es va produir gràcies a la gran coalició entre socialdemòcrates i democristians davant l’amenaça del comunisme durant la postguerra. El centre dreta i el centre esquerra anaven separats, però hi havia un gran pacte sobre les pensions, la sanitat o l’educació.
— Els Pactes de la Moncloa.
— Van arribar més tard, però els Pactes de la Moncloa van fer possible la transició. Aquí no es farà una reforma sanitària o dels serveis públics fins que no es produeixi una nova coalició. Mentrestant, estarem com fins ara i sense que passi res.
— El sistema actual és sostenible?
— La sostenibilitat depèn d’una prioritat política. És sostenible perquè ningú s’atreveix a desmuntar-ho. El problema és què tindrem i el què no tindrem no serà el mateix que havíem tingut fins ara.
— Què tindrem? O què no tindrem?
— El sistema públic s’està deteriorant de forma evident després de la pandèmia, però abans ja anava a marxes forçades. Si no es fa res anirem cap a un sistema dual, entre pobres i rics, com a Llatinoamèrica. Allà tenen seguretat social només per a pobres i sanitat privada per a la classe mitjana i alta. Aquí està passant el mateix amb les mútues: el 40% de la població ja té una companyia d’assegurança privada. Per què? Perquè la gent no troba allò que busca dins la sanitat pública.
— I què busca la gent?
— La gent troba qualitat i riscos catastròfics al sector públic, però busca accessibilitat i personalització a la privada. El sistema públic és molt bo per a grans problemes però funciona pitjor per a coses més banals o de menys complexitat. La gent no està disposada a esperar per proves complementàries i per això paga una mútua.
“La sostenibilitat depèn d’una prioritat política. El sistema públic s’està deteriorant i no fem res, anirem cap a un sistema dual, entre pobres i rics”
— La privada també es satura?
— La privada no està preparada per substituir el sistema públic, sinó per ser complementària. Es necessita una xarxa molt més gran. El sistema sanitari públic s’està col·lapsant i el sistema sanitari privat no serà capaç de donar-hi resposta si això segueix així. Segons el CIS, hi ha més d’un 70% de la gent que diu que el sistema sanitari necessita reformes. Ara bé, els polítics encara no s’atreveixen a entrar-hi i dubto que ho facin. Sostenible? Sí, es pot sostenir però amb un declivi progressiu que ja és una realitat present. Si tenim un sistema dual entre pobres i rics haurem perdut un dels grans actius que tenim com a país.
— L’Hospital de Sant Joan de Déu és un cas d’èxit de la col·laboració publicoprivada.
— La demonització no té fonament i no té sentit pensar que el sector públic ho ha de fer tot. També han de fabricar els fàrmacs, les ambulàncies i els llits d’hospital? On està el límit? La col·laboració publicoprivada hi ha de ser, però no és suficient. S’ha de reformar. Tampoc té sentit pensar que el sector privat ho ha de fer tot. S’ha de deixar que la societat civil col·labori amb el sector públic i tingui un impacte a la xarxa com és el nostre cas, però també s’ha de reformar la Vall d’Hebron. La solució no és privatitzar, sinó fer una gestió pública moderna.
— Quin és el diagnòstic?
— Nosaltres som sector públic i estem finançats pel CatSalut però tenim gestió privada. Els hospitals públics reben pressupost tant si fan cas com si no al CatSalut i nosaltres hem de fer cas sí o sí. La part pública s’ha de reformar i funcionar com en altres països. A Europa va començar ja fa molts anys un moviment que es diu New Public Management i va canviar les regles de joc de la gestió pública.
— La teoria de la decisió pública.
— Es pot tenir una gestió molt administrativa que garanteixi seguretat jurídica però per prestar serveis es necessita també una gestió pública empresarial moderna orientada a resultats. El model administratiu no és l’adequat per atendre a la gent gran d’una residència. Ah, i les eines empresarials no vol dir guanyar diners. La gestió pública també pot ser empresarial.
— Com?
— Pot ser gestió administrativa indiferenciada o gestió d’empresa. No passa a cap altra lloc d’Europa, però aquí els hospitals no tenen personalitat jurídica i per tant, no tenen capacitat per contractar o fer polítiques de personal, de la mateixa manera que tampoc poden fer un consell directiu o establir una aliança.
— S’ha de reformar l’administració pública?
— L’administració pública d’Espanya es va dissenyar fa segles i no ha evolucionat massa. No és precisament moderna. Tenim una administració pública que és pesada i burocràtica i no és el millor instrument per gestionar els serveis. A cap lloc d’Europa hi ha un hospital que tingui la mida d’un d’aquí amb un pressupost de 800 milions d’euros i no tingui un consell directiu o polítiques d’empresa. El mateix passa amb la primària.
“La gestió pública també pot ser moderna, empresarial i orientada a resultats”
— Com es gestiona llavors?
— Aquí amb metges que són funcionaris, però a la gran majoria d’Europa no és així. Només a Portugal, Grècia, Espanya i Islàndia. A tota la resta de països hi ha metges liberals que en la majoria de casos no tenen un contracte amb l’administració i només tenen un acord de pagament per acte o per càpita. El metge britànic és el paradigma de la sanitat espanyola perquè cobra per targeta i per pacient. Els especialistes de primer nivell i els metges de primària de França, Alemanya i Holanda cobren per acte.
— Tot té els seus pros i els seus contres, entenc.
— Si cobres per acte tendeixes a fer més actes i això pot generar demanda induïda. Si cobres per salari i és el mateix fer 10 que 100 llavors tendeixes a fer 10. Amb salari fixe hi ha subactivitat i amb acte hi ha sobreactivitat.
— “En el terme mig està la virtut”, deia Aristòtil.
— S’ha de buscar un model mig on es paga per salari i també per resultat. El model sanitari espanyol té un gran problema d’organització. La vocació és necessària però els incentius també. Et posaré l’exemple de l’Hospital transfronterer de Puigcerdà que és un laboratori perfecte per analitzar l’impacte del model organitzatiu en la pràctica clínica i el flux de pacients. Allà les urgències estan plenes de catalans, però no hi ha quasi francesos. Per què? Perquè el metge francès cobra per acte i està accessible quan el malalt té un problema.
— Una qüestió de model.
— Abans teníem metges que cobraven per cartilla i que no volien que hi hagués competència. Ara sempre falten metges i volem més targetes. No és ni bo ni dolent, simplement és l’incentiu. El model organitzatiu és un dels grans problemes d’aquest país. El sistema sanitari s’està esfondrant per falta de recursos però, sobretot, per falta de reformes. Es va eliminar l’ambulatori d’especialistes i es va enviar cap a l’hospital. S’haurien de crear centres de primària amb metges, infermers de primària i especialistes accessibles, personalitzats i resolutius. Fer un policlínic.
— Què ha de tenir un bon líder sanitari?
— A Sant Joan de Déu ens agrada que els líders siguin girafes. És una metàfora d’un animal amb quatre característiques importants: 1) Alçada, mirada llarga i visió global, 2) És l’animal que menys dorm i per tant està despert i atent al que passa al seu entorn, 3) És un animal tranquil i amb bones relacions i 4) És el mamífer terrestre amb el cor més gran.
— “Abans buscàvem les mans dels treballadors, després els caps i ara busquem els cors”.
— Un bon líder ha d’entendre el conjunt i veure quin impacte té una decisió. Un bon líder ha d’estar atent i tenir una bona capacitat de relació. Recordo una anècdota de Lluis XVI que escrivia un diari i el dia de la presa de la Bastilla va apuntar que no passava res. Li va costar el cap. Ja no valen aquells lideratges de donar un cop sobre la taula. Un bon líder ha de tenir un cor gran que li doni inspiració, passió i tenacitat. Les coses no surten a la primera i viure no és fàcil.
“Tenim una administració pública que és pesada i burocràtica i no és el millor instrument per gestionar els serveis”
— Un bon líder ha de servir i no servir-se i treballar pels altres, que diu Xavier Marcet.
— L’esglaó més bàsic és administrar o gestionar, però el líder ha d’inspirar i construir narratives que generin compromís. Si les persones estan compromeses van més enllà de la seva obligació estricta perquè comparteixen els valors i senten l’orgull de transcendir la seva feina. Si hi ha compromís pots fer tot el que vulguis. La clau d’un líder és inspirar i transpirar. [Riu]. No val només amb un pla estratègic, s’ha de tenir una narrativa. Nosaltres dediquem molts esforços a explicar perquè estem aquí.
“Els líders han de ser girafes: mirada llarga, atenció, bones relacions i el cor més gran. Han d’inspirar i construir narratives que generin compromís”
— Per què estem aquí?
— Per atendre d’una forma humanista a persones vulnerables (famílies o nens malalts) i contribuir a una societat més justa. Aquesta és la nostra missió des de fa ja molts anys. Les societats que tracten bé els més vulnerables són més justes. Als Estats Units són molt dinàmics, però hi ha molta desigualtat i molta gent que no té sostre i té problemes de salut mental i drogoaddicció. A Dinamarca sí que cuiden dels vulnerables. Cuidar bé els rics i els guanyadors és fàcil, cuidar bé els vulnerables és molt més complicat.
— Com és la relació amb els pacients?
— Tothom diu el mateix, però en el nostre cas és nuclear: els pacients han d’estar al centre. Al meu epitafi posarà que no ho vaig espatllar. [Riu]. Abans que arribés jo ja hi havia un altíssim compromís amb la institució, una actitud humanista i una visió global amb les famílies i els nens. Els valors i la cultura s’han mantingut. La nostra raó de ser és l’hospitalitat i l’humanisme. Tenim un departament molt potent d’experiència al pacient que mesura la seva satisfacció. Quan vam obrir el Pediatric Cancer Center Barcelona hi van participar moltes famílies, vam fer un procés de design thinking i vam incorporar mètodes de serveis al món hospitalari.
“Cuidar bé els rics i els guanyadors és fàcil, cuidar bé els vulnerables és molt més complicat”
— Què és el primer que li ve al cap quan escolta la paraula càncer?
— Abans, el càncer era una sentència de mort i ara és una malaltia greu que es pot curar. A molts amics els hi dic que la salut te la regalen durant uns anys i a partir d’una determinada edat, te l’has de treballar i molt. Has de prendre medicació, tenir una bona dieta i fer exercici. Abans, el càncer era tabú i ara ha canviat molt. A Sant Joan de Déu es curen un 82% de nens amb càncer i lluitem per arribar al 100%. Cada cas que es perd és un drama.
— Com és el projecte de l’Hospital Líquid? Recorda a Zygmunt Bauman
— Tal qual, l’únic que nosaltres som més positius que Bauman amb la societat líquida. El 2010 en vam començar a parlar i vam crear llavors el portal del pacient per poder-nos comunicar de forma no presencial. Ara això és una commodity i tothom ja es relaciona així. L’hospital líquid va més enllà de les parets.
— Ni parets ni fronteres.
— Estem especialitzats en malalties minoritàries i amb poca prevalència però que afecten fins a tres milions de persones d’arreu d’Espanya. Són malalties tan rares —la gran majoria d’origen genètic— que pocs hospitals poden diagnosticar-ho i tractar-ho. Amb l’hospital líquid posem sistemes de telemonitorització i teleassistència per aconseguir que la gent es quedi a casa seva o al seu territori.
— El One Day Care.
— Un nen amb una malaltia minoritària té molts problemes més enllà de la salut, com per exemple, que els seus familiars deixin de treballar i hagin de canviar de domicili. Menys ingressos. També hi ha moltes separacions i sovint són les dones que es queden soles cuidant dels nens i en una ciutat que no és la seva. Amb l’hospital líquid, no s’han de moure i amb el One Day Care, el pacient està al centre, es fan tardes monogràfiques i se cita el mateix dia a diferents pacients amb la mateixa malaltia. Els especialistes es coordinen, passen per cada box i resolen tots els problemes de l’infant en una tarda. Les famílies s’acompanyen, s’ajuden i fan comunitat. S’ha de pensar en què necessiten els pacients i les famílies.
“No s’ha d’interpretar el que diuen els pacients, se’ls ha d’escoltar”
— Què necessiten?
— Això pregunto jo. Sempre dic que no s’ha d’interpretar el que diuen els pacients, se’ls ha d’escoltar. Només el pacient sap què necessita el pacient i només el professional sap què necessita el professional. S’ha de deixar un lloc per escoltar i parlar. Quan escoltes sempre trobes coses a millorar. L’organització ha d’estar més bolcada al pacient que al professional i és per això que les nostres unitats funcionals van més enllà del servei i giren al voltant de la malaltia. Fàcil de dir, no tan fàcil de fer. Les organitzacions sanitàries estan organitzades per serveis, aparells i sistemes, però els malalts crònics no tenen només una patologia. Ha de ser una organització matricional, com a les multinacionals que ja s’organitzen així: per països i per línies.
— Com veu la ciutat de Barcelona?
— No està en un bon moment i està perdent pistonada. Una persona de l’Ajuntament de Badalona em va dir un dia que un alcalde té tres obligacions: que la ciutat estigui neta, que circuli bé i que sigui segura. Són competències bàsiques d’un Ajuntament i a partir d’aquí ja construeixes el que vulguis. A les grans ciutats s’hi pot afegir el tema social. Coses bàsiques que ens ocupen cada dia i s’han de garantir. I després, s’ha de tenir un projecte i un somni de ciutat.
“La ciutat ha d’estar neta, circular bé i ser segura. Barcelona ha de tenir un projecte i un somni. Em dona la sensació que s’està contra la riquesa, però s’ha d’estar contra la pobresa. La riquesa és bona i s’ha de repartir bé”
— Quin és el projecte i el somni de Barcelona?
— Ens falta un projecte de ciutat que, per exemple, sí que existia a l’època dels Jocs Olímpics. S’han de crear nous relats i generar riquesa. Em dona la sensació que aquí s’està contra la riquesa, però s’ha d’estar contra la pobresa. La riquesa és bona i s’ha de repartir bé. Diversifiquem el turisme.
— I la salut?
— Barcelona podria estar molt millor posicionada perquè tenim totes les característiques: bons professionals, bones instal·lacions i bona connexió —a un o dos salts d’avió—. El 2012 va baixar la natalitat i els diners i vam decidir obrir-nos al món. Ens va molt bé perquè ens dona ingressos, experiència i ens permet orientar-nos més al pacient. També ajuda a captar talent. L’activitat internacional ha sigut una benedicció. Barcelona podria ser un biohub com Boston, però la majoria d’hospitals públics d’aquí no poden fer activitats internacional. Està prohibit per llei.
— Per què?
— Vall d’Hebron, Bellvitge o Can Ruti no poden fer activitat internacional. És un error. Seria una font de riquesa. Turquia o Alemanya s’han convertit en grans jugadors de la medicina internacional i és una forma de diversificar. No diem que tenim una sanitat tan bona? Doncs, exportem coneixement i importem malalts. Boston té un imperi de medicina internacional. Ah, i això no és turisme sanitari. Els nens amb càncer no venen per fer turisme sinó per una necessitat i és que al seu país d’origen no troben el resultat esperat. Nosaltres hem de complir la missió i per això, acollim, tractem i intentem curar, fins i tot busquem un intèrpret o allotjament per a la família. Això és bo per al país i dona prestigi a la ciutat.
“Barcelona podria ser un biohub com Boston, però la majoria d’hospitals públics d’aquí no poden fer activitats internacional”
— L’anterior entrevistat de Persona a persona, Carlos Duran, li fa la següent pregunta: “Com creu que es comportarà l’esperança de vida en els pròxims 20 anys?”
— Malgrat tot? Augmentarà. L’esperança de vida s’allargarà gràcies a la ciència triomfant, els diagnòstics de precisió o la medicina de les 4Ps: participativa, precisió, personalitzada i preventiva. Estem en un moment de disrupció amb l’anti-edat. La clau no està en fer-se més gran, sinó estar sa quan més gran et fas. De moment, hem guanyat 10 anys d’esperança de vida en salut. No és el mateix esperança de vida que esperança de vida saludable. Arribes als 60 anys sense grans problemes i després ja comencen les goteres. Avui en dia ja no hi ha vells, sinó persones grans que poden tenir una vida activa i saludable. La genètica i la medicina personalitzada seran una gran disrupció.
SET DE VIDA
- Referent: El meu pare. L’home mes honest que he conegut.
- Llibre: Matar a un ruiseñor. La primera novel·la quan tenia 12 anys.
- Pel·lícula: Cinema paradiso, de Giuseppe Tornatore.
- Cançó: Mediterráneo, de Joan Manuel Serrat.
- Racó preferit: Un racó de la terrassa de casa meva.
- Lema de vida: “Hay que tener mas sueños que recuerdos”.Una fórmula per evitar l’envelliment.
- Somni: Tota la meva vida laboral he treballat per intentar que el sistema sanitari públic es transformés en quelcom gestionat d’una forma moderna, empresarial i no burocràtica. Han passat 30 anys i segueixo lluitant pel mateix, però cada vegada ho veig més complicat. El meu somni seria contribuir a aconseguir aquest objectiu.
