L’ofici de Joan Font: “Fer empresa és generar riquesa i jugar net”

Hi ha moments a la vida que no s’obliden mai, i hi ha històries que gairebé s’entrecreuen en temps i espai. El 1992 va ser l’any dels Jocs Olímpics de Barcelona i la primera Champions d’aquell Barça capitanejat per Johan Cruyff a Wembley, però també va ser l’any que Bon Preu va reunir el seu equip directiu liderat per Joan Font al Montanyà —“el refugi espiritual de Cruyff”— durant un cap de setmana per dibuixar el present i el futur del seu grup.

“Jo tenia 41 anys i ens vam reunir al Montanyà per escriure els valors i com havia de funcionar Bon Preu. L’honestedat, el pragmatisme, fer equip, el joc net, la voluntat de servei, l’actitud positiva o la visió a llarg termini eren vàlids llavors i segur que continuaran vigents d’aquí a 50 anys. Tot està escrit”, explica Joan Font en una nova sessió de True Leaders, organitzat pel The New Barcelona Post i EY per conèixer de primera mà els diferents líders empresarials i els seus casos d’èxit en un entorn exclusiu amb empresaris, alts directius i emprenedors.

Comencem amb algunes reflexions extretes de les paraules de Joan Font sobre què vol dir exactament això de ser empresari, fer empresa i quin és el seu impacte a la societat.

• Ser empresari és fer i mesurar allò que es fa, no parlar-ne.
• Ser empresari no és discutir o tenir la raó.
• Ser empresari és prendre decisions en la incertesa, no tenint tota la informació, amb posicions a vegades oposades dels companys, tirant en part de la intuïció i procurant encertar en la decisió.
• Qui té la màxima responsabilitat és qui té l’obligació de decidir, i créixer vol dir no equivocar-se a l’hora de prendre segons quines decisions.
• Fer empresa és generar riquesa, jugar net i pensar a llarg termini.
• Fer empresa és estratègia i pragmatisme.
• Fer empresa és fer equip i no refiar-se dels salvadors de la pàtria.
• El talent, la dedicació i l’esforç fan que les empreses tirin endavant.
• És imprescindible tenir bones empreses competitives, inversió, llocs de feina i pagar impostos si volem un país de qualitat en salut, educació, recerca o infraestructures, alhora que atenem bé els col·lectius que no estan en bones condicions.

Joan Font es deixa veure poc en públic, però, quan ho fa, no deixa indiferent a ningú. És fundador, director general i president del Grup Bon Preu. És un empresari català de pedra picada amb instint, confiança, estratègia i proximitat emocional. Tot i que no l’obsessiona el creixement, assegura també que vol créixer tant com pugui. Li van recomanar vendre l’empresa amb la crisi de l’euro o la pandèmia, però va decidir tirar endavant. Reivindica sovint el talent i la gent d’ofici, així com els drets, però també els deures.

La seva història és àmpliament coneguda: fill d’un bacallaner i d’una botiguera, de Torelló (Osona) i de la família dels escoltes amb qui va viatjar amb un Citröen 2CV per l’Europa dels anys 70, treballava de dia i estudiava peritatge i professorat mercantil de nit. L’any 1974 va obrir el primer autoservei de Bon Preu a Manlleu, en una botiga de 200 metres quadrats. Més de 50 anys després, Bon Preu, amb seu a Les Masies de Voltregà, factura més de 2.250 milions d’euros, té una plantilla de gairebé 11.000 treballadors, una xarxa de més de 200 botigues i ha invertit més de 1.150 milions d’euros durant l’última dècada.

L’estratègia en alimentació, carburants i electricitat

Quines són les claus de l’estratègia d’èxit de Bon Preu? N’hi ha moltes, però per posar només alguns exemples, podríem parlar del model comercial de distribució alimentària que encara té marge de creixement a Catalunya, de l’aposta pel territori i la proximitat emocional, del model quilòmetre zero, de la defensa del català, de la competitivitat i la rendibilitat del seu negoci o del 1,1 milions de persones que tenen la targeta de fidelitat de l’empresa catalana. “Ens vam adonar que el milió de llars que ens fan confiança en alimentació també consumien altres serveis o productes. I vam obrir fa 25 anys la primera benzinera a Vic. Avui en tenim més de 60 i som el primer operador en carburants a Catalunya fora dels monopolístics”, recorda Font. Com si fos ahir i ja fa un quart de segle.

El negoci de Bon Preu passa per la distribució alimentària, carburants i electricitat

Tot és sovint una qüestió de confiança en un sentit ampli de la paraula, i també d’aprendre dels errors com un art per continuar avançant. L’electricitat ha suposat una autèntica prova de foc en el cas de Bon Preu. Així ho posa de manifest el testimoni en primera persona del seu fundador: “Hem comès molts errors, però fer cobertures en el mercat elèctric en un moment de volatilitat va ser una gran equivocació i la pilota va anar estrepitosament al pal. Ens va sortir car i encara ho paguem. No es pot tractar tothom per igual, hi ha molta diversitat i hem de crear productes adaptats a cada col·lectiu. Forts en alimentació, bona posició en carburants i en procés de construcció en el sector elèctric.” De fet, posar l’electricitat a cost gairebé zero a l’abast de llars i empreses és un dels seus grans reptes de present i futur.

L’or, la pèrdua i el talent

Es parla sovint de les dades com l’or o el carburant del segle XXI i la seva gestió és clau per a la competitivitat de qualsevol empresa. Què vol el client, quins són els seus hàbits de consum o com es comporta dins una botiga? Bon Preu té un software que preveu la demanda amb un alt grau de precisió en vendes de cada botiga —n’hi ha més de 200— i per a cada referència —més de 30.000—, com també l’estoc. Valgui la redundància, la pèrdua desconeguda (caducitat, minves, etc.) és un concepte poc conegut, però clau per a un negoci d’alimentació ja que suposa al voltant del 2% de la facturació del sector (50 milions d’euros aproximadament per a Bon Preu). Convé saber què es guanya, però també què es perd. Segons Font, “gestionar la pèrdua desconeguda ens permet gestionar també el malbaratament alimentari i la IA generativa serà un element de competitivitat fonamental.”

En un futur no tan llunyà, Bon Preu podrà automatitzar tasques d’administració, logística i gestió, i ja té una oficina que hi està treballant: “La IA ens ajudarà a processar les dades molt més de pressa, preveure què farà el client i donar-li allò que vol. Serà fonamental fer-ho bé en productivitat i estratègia”.

“Tenir un creixement sa vol dir no equivocar-se a l’hora de prendre segons quines decisions”

I quina millor estratègia que la del management humanista, és a dir, les persones que alhora són talent, esforç o dedicació. Ara bé, el talent s’ha de guanyar i la confiança s’ha de mantenir. “Necessitem directius i treballadors que comparteixin propòsit i cultura d’empresa, però també que estiguin disposats si cal a portar-te la contrària. Intentem fer promocions internes abans que contractar fora i volem generar talent. Dediquem molts diners als programes de formació i no fitxem només per qüestions monetàries, sinó per model i valor afegit”, apunta. De fet, Bon Preu té quatre escoles d’ofici.

Créixer amb propòsit

Segons Font, “tenir un creixement sa vol dir no equivocar-se a l’hora de prendre segons quines decisions. Ens hem equivocat molt, però no hem comès segons quins errors”. En aquest sentit, insisteix que Bon Preu no tindrà mai franquícies que “explotin la misèria” i per tant, a parer seu, resulta del tot innegociable controlar els punts de venda, complir amb els horaris o el sou que pertoca i, si cal, deixar de fer segons quines operacions corporatives. Ras i curt: “Que tot allò que comprem valgui la pena, sigui rendible i generi riquesa”. Amb el retrovisor posat, comprar el negoci d’Intermarché a Espanya va ser “un èxit” per a Bon Preu que va aconseguir fer rendible una destacada xarxa de botigues que havia perdut diners durant gairebé 20 anys. “Si surt una altra operació com aquesta a Catalunya o Espanya, la farem, però ens ha d’interessar per actiu i preu”, explica.

Comprar el negoci d’Intermarché a Espanya va ser “un èxit” per a Bon Preu i no es descarta alguna altra operació similar a Catalunya o Espanya que resulti interessant per actiu i preu

Anem una mica més al detall. L’estratègia de creixement orgànic de Bon Preu suposa comprar locals abans que llogar-los i invertir-hi amb recursos propis i deute a deu anys. “Fem més operacions de les que obrim, però no podem ser propietaris de molts locals i no obrir botigues. Això passa perquè tenim les administracions que tenim i podem trigar 8 o 12 anys a l’hora d’obrir un supermercat. Tenim una operació del 2002 i una altra del 2004 que estan comprades i pagades, però que encara estan prenent el sol i la fresca”, alerta, poc abans d’apuntar cap a l’excés de burocràcia i el seu impacte per a les empreses i la societat. Després hi tornarem.

Gràcies a la borsa!

Cotitzar o no? Aquesta no és la qüestió. Joan Font té molt clar que Bon Preu no té necessitat de finançar-se a borsa perquè hi ha altres canals iguals o més eficients per créixer. “Mai hem deixat de fer una operació per manca de recursos. Estem molt contents que els competidors estiguin a borsa, perquè s’equivoquen sovint, perden el focus, canvien l’equip de direcció i no mantenen l’estratègia. Així és com més desorienten el client. Una de les grans fortaleses de les empreses familiars amb mirada llarga és que no estem pendents de pagar dividends. No cotitzarem a borsa”, reflexiona.

Operacions dins i fora de Catalunya?

Mantenir el focus de l’estratègia seguint els valors fixats al Montanyà és vital per a Bon Preu, que estudia potencials operacions dins i fora de Catalunya. L’objectiu territorial és molt clar: “Fa temps que mirem fora de Catalunya, i podríem provar de posar una botiga a Madrid, Galícia o Bilbao, però de moment no ho farem, perquè preferim operacions corporatives amb preu i actiu que ens interessen més. Si sortim de Catalunya hem d’adaptar el model al territori on anem perquè la marca fabricant, el fresc o la proximitat emocional és diferent. És de sentit comú i tampoc perdrem el nord per sortir als diaris”.

Un país de qualitat amb una Administració eficient

La necessitat de reformar l’Administració és un clam empresarial i social. Sempre lluny del focus mediàtic, Joan Font prefereix deixar el protagonisme als acadèmics sobre com s’hauria de fer aquesta reforma, però sí que reivindica que “si volem un país de qualitat no podem tenir l’Administració que tenim”. Queda clar. Aquest és el diagnòstic inicial, però la reflexió va encara una mica més enllà: “L’Administració ha de ser eficient. No es poden malbaratar recursos dels ciutadans i ara mateix hi ha ineficiències. Necessitem més diners per a hospitals, universitats, recerca i col·lectius desafavorits. Malbaratar recursos públics és una barbaritat. Els polítics ho saben, però no s’atreveixen massa a plantejar una reforma en profunditat de l’Administració”. En aquest sentit, veurem fins on pot arribar la feina del Fòrum d’Entitats per la Reforma de l’Administració (FERA) i el seu sentit comú.

“L’Administració ha de ser eficient. Malbaratar recursos públics és una barbaritat”

La col·laboració público-privada és també “una assignatura pendent” més enllà del cas d’èxit de Fira de Barcelona. Segons Font, “la col·laboració entre el sector públic i privat hauria de ser un propòsit compartit. És bo tot allò que les empreses puguin fer per ajudar les administracions a aportar valor i criteri sobre governança. Les empreses tenim experiència a l’hora de gestionar i administrar recursos i no esperem treure’n cap rendiment. L’Administració ha de demanar als que en saben de veritat que dissenyin projectes d’èxit com Fira de Barcelona”.

Em guardo una pregunta per al final que va més enllà de Bon Preu o la societat civil: la faceta d’inversor. Joan Font ha invertit a Tattox, Tropicfeel, Pangea, Parlem o Worldcoo a través d’Ona Capital, una societat de capital risc que té al 50% amb Benito. “Jo no sortiria de totes aquestes operacions, perquè ens ho passem bé i funcionen bé, per què hem de vendre? El món és així i els consultors ja s’ho saben: el capital s’ha de moure i s’han de pagar comissions”, assegura. El capital es mou i no sempre per una qüestió de preu. “Un s’ho passa bé fent empresa”, conclou Font amb un somriure davant l’atenta mirada del públic, que ja frisa per preguntar.

Arriba el torn de preguntes i per tal de no allargar-me massa més, fem un resum dels grans hits:

• Repte acceptat: “Tenim un negoci de molta complexitat i cada dia hi ha problemes a les botigues, però hem de ser capaços d’atacar aquesta complexitat i evitar que es repeteixin algunes ineficiències. És una de les nostres cartes guanyadores respecte competidors multinacionals que cotitzen a borsa.”
• El problema: “Amb l’absentisme laboral tenim mala peça al teler. La gran majoria de treballadors són bons i honestos, però s’han de penalitzar socialment aquells que s’arrepengen. L’absentisme és un problema greu de valors i de país i l’hem de solucionar. Allò que fa més mal a l’absentisme és la pressió dels companys.”
• Drets i deures: “Anem malament si el discurs social que s’imposa és que el treball no és important, tenim dret a tot i no cal esforçar-se. Les coses no cauen del cel. Hi ha drets i deures.”
• El relat: “S’ha de primar l’esforç, la dedicació, la feina ben feta i donar el màxim que cadascú pugui donar.”
• La necessitat: “Ara no té gaire glamour dedicar-se a segons quines tasques, però nosaltres necessitem gent d’ofici i això s’està perdent. Necessitem peixaters, carnissers i fruiters.”
• Aprendre: “Com més formació, millor, i formar té un impacte en l’autoestima i la responsabilitat d’aquell que es forma”.